چین چگونه از پارک‌های علم و فناوری به قطب فناوری جهان تبدیل شد؟ / وحدت رویه سیاست‌گذاری؛ درس بزرگ چین برای زیست‌بوم فناوری کرمانشاه / پارک‌های تخصصی، برندینگ و مدل کسب‌وکار؛ سه ضلع مغفول پارک‌های ایرانی / رقابت نهادهای موازی در استان؛ آیا منابع فناوری کرمانشاه هدر می‌رود؟ - پرتال اصلی دانشگاه رازی
گفت‌وگوی تفصیلی با دکتر محمد مویدی، معاون پارک علم و فناوری دانشگاه رازی؛
چین چگونه از پارک‌های علم و فناوری به قطب فناوری جهان تبدیل شد؟ / وحدت رویه سیاست‌گذاری؛ درس بزرگ چین برای زیست‌بوم فناوری کرمانشاه / پارک‌های تخصصی، برندینگ و مدل کسب‌وکار؛ سه ضلع مغفول پارک‌های ایرانی / رقابت نهادهای موازی در استان؛ آیا منابع فناوری کرمانشاه هدر می‌رود؟
معاون پارک علم و فناوری دانشگاه رازی با اشاره به بازدید خود از پارک‌های علم و فناوری چین، تجربیات این اکوسیستم نوآوری را چراغ راه آینده پارک نوپای دانشگاه رازی دانست و در گفت‌وگویی تفصیلی، وضعیت کنونی، چالش‌ها و درس‌آموخته‌های این سفر را تشریح کرد.
پارک‌های علم و فناوری، حلقه واسط میان دانشگاه و صنعت و موتور محرک تجاری‌سازی دانش و شکل‌گیری اقتصاد دانش‌بنیان به شمار می‌روند. تجربه کشور‌های پیشرو، به‌ویژه چین که در کمتر از دو دهه به یکی از قطب‌های فناوری جهان تبدیل شده، مسیر‌های تازه‌ای پیش روی دانشگاه‌های ما ترسیم کرده است. بخش مهمی از پاسخ به این پرسش که «چین چگونه این مسیر را پیمود؟» را باید در پارک‌های علم و فناوری این کشور جست‌و‌جو کرد؛ جایی که ایده به محصول و محصول به ثروت تبدیل می‌شود.
دکتر محمد مویدی، معاون پارک علم و فناوری دانشگاه رازی، به تازگی فرصت بازدید از این پارک‌ها را داشته و تجربه‌ای دست‌اول از این اکوسیستم نوآوری به دست آورده است. پارک علم و فناوری دانشگاه رازی هرچند نوپا است و مسیر طولانی‌ای پیش رو دارد، اما همین تجربه‌ها می‌تواند چراغ راه آینده باشد. به همین بهانه، گفت‌وگویی تفصیلی با ایشان ترتیب دادیم؛ از وضعیت کنونی پارک دانشگاه رازی گفتیم، از چالش‌ها پرسیدیم و پای صحبت‌هایش درباره آنچه در چین دیده، نشستیم. مشروح این گفت‌و‌گو را در ادامه می‌خوانید.
پرسش: نخستین پرسش خود را با پرسشی ساختاری‌تر آغاز می‌کنیم. پارک‌های علم و فناوری قرار بود حلقهٔ اتصال اقتصاد، دانشگاه و صنعت باشند. به نظر شما این مأموریت تا چه حد تحقق پیدا کرده است و پیش‌بینی شما در ادامهٔ مسیر پارک‌ها چه چیزی است؟
پاسخ: بله، فرمایشات شما دقیق است. پارک‌ها اصولاً نهادی هستند که وظیفهٔ تبدیل دانش و ایده به کسب‌وکار — یعنی چیزی که ارزش فروش داشته باشد — را بر عهده دارند. به قول فرمایش شما، این مسیر می‌تواند از طریق ارتباط دانشگاه با صنعت و ارتباط دانشگاه با جامعه شکل بگیرد.
اما در پاسخ به این پرسش که تا چه اندازه در خود دانشگاه موفق بوده‌ایم، باید عرض کنم که پارک علم و فناوری دانشگاه رازی در واقع یک نهال جوان است. اگر به تاریخچه و عقبهٔ پارک خودمان توجه کنیم، ما از حدوداً بهمن ۱۴۰۱ که مجوز را دریافت کردیم تا الان، چیزی حدود ۴ سال کمتر است که پارک فعالیت دارد. اگر بخواهم در یک جمله بگویم که چقدر موفق بوده‌ایم، باید بگویم که کارنامهٔ ما در زمینهٔ تولید محصولاتی که فروش آنچنانی داشته باشد و بتوانیم خروجی آن را در سطح استان یا کشور ببینیم، تعدادشان زیاد نیست. اما به اندازهٔ خودمان می‌توانیم بگوییم که آنقدری هم عقب نیستیم؛ به‌ویژه نسبت به پارک‌هایی که نگاه می‌کنیم. برای مثال، پارکی که در خود استان ما هست، حدوداً ۲۰ تا ۲۵ سال است که تشکیل شده است؛ بنابراین همهٔ مجموعه‌ها یک اینرسی یا یکنواختی دارند و نیاز است که زمانی بگذرد تا بتوانند بر آن غلبه کنند.
پرسش: همان‌گونه که در حال حاضر نیز آشکار است، ساختار پارک‌های علم و فناوری تحت نظارت معاونت‌های پژوهشی قرار دارد. اخیراً در کشور، تفکیک میان معاونت‌های پژوهشی و فناوری و نوآوری در ساختار خود وزارت علوم نیز به وقوع پیوسته و تفکیکی میان حوزه پژوهش و فناوری صورت پذیرفته است. آیا این تفکیک را منطقی می‌دانید؟
پاسخ: باید عرض کنم که در تمامی کشورها، فناوری قطعاً از پژوهش پایه آغاز می‌شود. پژوهش پایه از کجا آغاز می‌شود؟ بی‌تردید از دانشگاه. بنابراین، اینکه بگوییم این دو حوزه نقطه‌ای دارند که واقعاً از یکدیگر جدا هستند، خیر، در واقع مرز مشترک بسیار زیادی میان آنها وجود دارد؛ و در واقع، نخست پژوهش پایه به وقوع می‌پیوندد، سپس به پژوهش کاربردی می‌رسند، و پس از آن اقدام به ساخت نمونه اولیه می‌کنند، و بعد از آن، آن نمونه اولیه به نمونه نهایی تبدیل شده و تجاری‌سازی می‌شود. بنابراین، اینکه بگوییم این دو از یکدیگر جدا هستند، خیر، قطعاً خیر. در واقع، نیاز به تخصص‌سازی وجود دارد، قطعاً وجود دارد. یعنی برای مثال، باید توجه کنیم که در تمامی سیاست‌های کشور، تخصصی‌کردن فرایند‌ها قطعاً مورد توجه بوده است، از این جهت که تمرکز منابع بهتر به وقوع می‌پیوندد و اثرگذاری آن قطعاً بهتر خواهد بود.
پرسش: مدافعان این تفکیک در وزارت علوم چه می‌گویند؟ کسانی که با تفکیک حوزه فناوری از پژوهش موافق‌اند، البته گمان می‌کنم در مواردی معتقدند که فناوری قربانی پژوهش می‌شود. در مقابل این نگاه، به این دلیل که نسل‌بندی دانشگاه‌ها شاید شکل گرفته باشد، هنوز اعتقاد دارند که ما سطح پژوهش را پر نکرده‌ایم تا وارد مرحله فناوری شویم؛ و این تفکیک، از منظر موافقان تفکیک، از این جهت صورت می‌گیرد. خواستم بدانم از دیدگاه موافقان، چه دلایلی وجود دارد؟
پاسخ: آنچه ما در این یک دو سال گذشته در جلسات مشاهده کرده‌ایم این است که تمایل دارند تمرکز بر یک شاخه باشد. در این میان، پژوهش مشخصاً وظیفه خود می‌داند که آنچه در مقالات و پایان‌نامه‌ها اتفاق می‌افتد را پیش ببرد. شاید در واقع چندان ادامه مسیر را دنبال نکند. اگر ما پژوهشی داشته باشیم که اصطلاحاً در داخل کتابخانه متوقف شود، نمی‌توانیم اثرگذاری آن را در جامعه مشاهده کنیم و نمی‌توانیم برای آن، اصطلاحاً، ارزش افزوده‌ای ایجاد کنیم. قاعدتاً آنچه گمان می‌کنم همواره تأکید آنان بوده است این است که اگر کشوری بخواهد در واقع رشد کند و توسعه جی‌دی‌پی داشته باشد، ضرورت دارد که پژوهش به فناوری و تولید محصول تبدیل شود. بنابراین، این تخصصی‌سازی یک ضرورت است؛ به این معنا که پژوهش کار خود را انجام دهد و حوزه‌ای دیگر متولی این باشد که بتوانیم پژوهش‌ها را به محصول تبدیل کنیم.
پرسش: با توجه به اینکه دانشگاه رازی نقش دانشگاه مادر استان را ایفا می‌کند و به نوعی می‌بایست رویکردی فرا دانشگاهی به استان کرمانشاه داشته باشد — که البته در بسیاری از ساختارها، این رویکرد در عملکرد و در نگرش‌های مدیریتی همواره حاکم بوده است —، اما هنگامی که به پارک علم و فناوری می‌رسیم، این پرسش مطرح می‌شود که آیا این رقابت میان نهادهای عمومی برای تصاحب عنوان فناوری و نوآوری، در مجموع به نفع زیست‌بوم استان است یا خیر؟ و آیا به نفع منابع استان است؟ و نهایتاً آیا این رقابت، منابع استان را میان ساختار‌های موازی تقسیم می‌کند؟
پاسخ: شاید ما هنوز به دوره توانمندی که در کشور چین اتفاق افتاد، ورود نکرده‌ایم؛ ولی یک نکته در آن تجربه بسیار بسیار واضح بود. آن نکته این بود که ما می‌گفتیم شما پارک‌های تخصصی دارید، و در کنار آن رویکرد بسیار ارزشمندی نیز اتخاذ کرده بودند. آنها می‌گفتند ما منابع‌مان را هدر نمی‌دهیم تا میان دستگاه‌ها تقسیم شود. به عنوان نمونه، می‌گفتند ما مرکز محاسباتی واحد و متمرکزی در پکن داریم، آن هم مثلاً در فلان پارک. اگر شرکت‌های فناور بخواهند از آن استفاده کنند، اصطلاحاً «کِردیت» استفاده از آن مرکز محاسبات را دریافت می‌کنند. پرسش این بود که چرا این کار را انجام می‌دهید؟ چرا مثلاً آن را پخش نمی‌کنید؟ از منظر پدافندی نیز احتمالاً متمرکز نبودن مشکل‌آفرین باشد. آنها می‌گفتند وقتی منابع در یک نقطه متمرکز باشند، اثرگذاری آن به مراتب بیشتر است. فرمایش حضرت عالی نیز دقیقاً همین است؛ اگر در واقع متولی فناوری در استان یک نهاد واحد باشد و ما یک صدای واحد را بشنویم، قطعاً اثرگذاری آن بهتر و بیشتر خواهد بود. فرمایش شما دقیق است. انشاءالله ما امیدواریم که در استان کرمانشاه نیز بتوانیم پارک استانی — به معنای آن چیزی که در پارک‌های استان‌های دیگر اتفاق می‌افتد — را در موقع اجرا در سال‌های آینده داشته باشیم.
پرسش: اشاره فرمودید به سفر چین. نخست از همه بفرمایید که این سفر ماهیتاً برای چه مقصودی صورت گرفت و حضرتعالی چگونه به نمایندگی در این سفر حضور یافتید؟ و سپس بفرمایید که این سفر چه تفاوتی را در رابطهٔ میان دانشگاه، فناوری، صنعت و دولت از نظر شما نمایان ساخت و چه تغییر نگاهی در شما پدید آورد؟
پاسخ: پیش از آنکه به فرمایش و پرسش حضرتعالی بپردازیم، مایلم دربارهٔ رویکرد شایسته‌ای که معاونت فناوری وزارت در پیش گرفته است، سخن بگویم. به‌واقع، شخصاً از جناب معاون وزیر، جناب دکتر شهیکی، تقدیر و تشکر می‌کنم که چنین رویکردی را اتخاذ کرده‌اند و در مجموعهٔ تحت مسئولیت خویش به تربیت مدیران نسل‌های آینده توجه می‌نمایند. کمتر اتفاق می‌افتد که تصمیم‌گیر و تصمیم‌ساز در رأس یک مجموعه قرار گیرد و به این بیندیشد که در سال‌های آینده — که چه‌بسا ما نیز حضور نداشته باشیم — مدیری وجود داشته باشد که بتواند مجموعه را به‌درستی اداره کند.
خوب، آغاز دورهٔ توانمندسازی نیرو‌های کلیدی پارک علم و فناوری حدوداً — به گمانم — در تابستان سال گذشته رخ داد که از تمامی استان‌ها خواسته شد پنج نفر را که با حوزهٔ فناوری آشنایی دارند به وزارت معرفی کنند. یک غربال اولیه انجام شد و حدوداً ۱۳۵ نفر در پنج دوره، در پاییز و زمستان سال گذشته، در استان‌های تهران، یزد و اصفهان دورهٔ آموزشی را گذراندند. در پایان، آزمونی برگزار شد که به‌عرض خدمتتان، ده نفر برتر — که یکی از آنان از دانشگاه رازی بود — در دورهٔ تکمیلی بین‌الملل که در واقع زیر پرچم بریکس پلاس قرار داشت، در کشور چین، در قالب یک دورهٔ شش‌ماهه تا نُه‌ماهه — به‌واقع این فرایند شش ماه تا نُه ماه به یک دورهٔ بین‌الملل چهارده‌روزه در کشور چین منتهی شد — حضور یافتند. به این صورت عرض می‌کنم: ورودی ۱۸۰ نفره به ۱۳۵ نفر از اعضای هیئت علمی تبدیل شد. در نهایت، آزمونی برگزار گردید و ده نفر برتر در دورهٔ بین‌الملل آن که کشور چین بود، حضور یافتند. یکی از آنان نیز از دانشگاه رازی بود.
پرسش: در سفر به چین چه تفاوتی را در رابطه با ارتباط دانشگاه، فناوری، صنعت و دولت دیدید که قابل الگوبرداری برای کرمانشاه باشد؟
پاسخ: نخست لازم است درباره سیاست‌های کلی کشور چین نکاتی را مطرح کنم. برای ما بسیار جالب بود که در واقع وحدت رویه‌ای در اجرای سیاست کلی در تمامی دستگاه‌های اجرایی آن کشور مشاهده می‌کردیم. به‌عنوان مثال، اگر کشور چین برای المپیک پکن — که گمان می‌کنم سال ۲۰۰۸ بود، اگر اشتباه نکنم — تصمیم گرفته بود که از نظر محیط زیست و آب و هوا تغییراتی در کشور انجام شود، همه دستگاه‌ها مکلف بودند که سیاست‌های کلی خود را اجرا کنند. به‌اصطلاح، یک برش افقی در همه دستگاه‌ها زده شده بود و آن سیاست‌ها برای همه الزام‌آور بود. مثلاً فرض کنید یک فولادسازی از مرکز پکن به شهری دورتر منتقل شده بود که اتفاقاً همان مکان به یک پارک علم و فناوری تبدیل شده بود. ما کمتر شاهد آن هستیم که این امر در واقع توسط دولت ابلاغ شود و برای همه دستگاه‌ها الزام‌آور باشد. این در واقع یکی از تفاوت‌های عمده‌ای بود که ما مشاهده می‌کردیم.
مورد دیگر، فرهنگ‌سازی نوآوری و فناوری بود. همواره گفته می‌شود که فرهنگ نوآوری خریدنی نیست، به این معنا که در واقع نمی‌توانیم به جایی برویم و بگوییم می‌خواهیم فرهنگ نوآوری را adquir کنیم، فرهنگ اینکه کودکان با این حوزه آشنا شوند، از مرحله ابتدایی و در سطوح مدرسه. ما باید این فرهنگ‌سازی را انجام دهیم. آنجا این کار را انجام داده بودند. چگونه؟ با هوشمند کردن فرایند‌های تدریس خود، با آموزش نوینی که داشتند؛ اساساً پارک تخصصی آموزش نوین داشتند. این باعث می‌شود که در واقع کودکان از همان پایه بدانند فناوری و نوآوری چه اهمیت بالایی دارد و چه میزان می‌تواند کیفیت زندگی را ارتقا دهد — کیفیت آموزش که جای خود دارد. یا مثلاً مشاهده می‌کردیم که فرض بفرمایید فردی می‌رفت بلیط مترو بگیرد، نامش در واقع روی بلیطش می‌آمد. این نشان می‌دهد که اگر کشور چین گفته است ما می‌خواهیم هوشمندسازی کنیم یا به‌اصطلاح اتوماسیون‌سازی فرایند‌ها را انجام دهیم، بخشی از تمرکز پژوهش‌های خود را به سمت کاربردی کردن، کاربردی کردن هوش مصنوعی و استفاده از بیگ دیتا در کار‌های روزمره مردم می‌برد. مانند احراز هویت‌ها که دیگر با چهره بود، فرودگاه‌هایشان، خدمتشان، خریدهایشان، بانک‌هایشان، همه اینها در واقع می‌توان گفت کاربردی کردن نوآوری در سطوح کاربرد بود. ما این را کمتر مشاهده می‌کنیم. در کشور ما هر جا که می‌رویم باز هم می‌گویند از ما کپی مدارک می‌خواهند. این نشان می‌دهد که ما نتوانسته‌ایم نوآوری و فناوری را در سطوح کاربرد به مردم نشان دهیم. این بسیار مهم است. این یکی از تفاوت‌های اصلی ما بود.
تخصصی‌سازی پارک‌ها بسیار بسیار زیاد بود. ما حدوداً از ۱۲ تا مرکز فناوری و نوآوری در چین بازدید کردیم، در دوره دو هفته‌ای. همه جا اینگونه نبود که بگویند ما پارک داشته باشیم که جنرال باشد. اکثراً پارک‌هایشان تخصصی بود. ما نیز فکر می‌کنم در پارک علم و فناوری دانشگاه رازی حتماً باید به این سمت برویم که پارک ما یک شاخه — در واقع البته این شاخه‌ها هم که می‌گویم شاخه تخصصی، بسیار به پتانسیل‌های منطقه و پتانسیل‌های دانشگاه‌ها ارتباط داشت. مثلاً یک — حالا کشور اندونزی هم بود — می‌گفت ما یک پارک داریم در توسعه محصولات کاکائو، مثلاً آن پتانسیل منطقه‌شان بوده. دیگر ما هم می‌توانیم بگوییم پتانسیل منطقه استان ما چیست، سپس تمرکزمان را بر ارتقا فناوری و نوآوری در آن حوزه بگذاریم.
یک نکته که بسیار مهم بود، لینک کردن دانشگاه‌ها با هم بود. ما این را کمتر مشاهده می‌کنیم. البته سیاست‌های وزارت علوم وجود دارد، سیاست‌های بنیاد نخبگان هم هست، مرکز علم ما نیز گرنت‌هایی را برای این کار می‌دهد، اما کمتر شاهد آن هستیم که بگوییم یک محصول فناورانه حاصل کار چند دانشگاه است. اما آنجا ما مشاهده می‌کردیم شرکتی به ما معرفی کرد و گفت که این حاصل کار ۹ دانشگاه و حدوداً ۴۰ کار پژوهشی و ۴۰ پایان‌نامه است. این مسئله را ما شاید از دانشگاه خودمان شروع کنیم و تلاش کنیم این لینک بین دانشکده‌ها را برقرار کنیم و محصولات بین‌رشته‌ای تولید کنیم. ما در واقع پارک خود را در دانشگاه، به‌اصطلاح در دانشگاه مادر داریم که همه رشته‌ها را کنار هم دارد؛ بنابراین یکی از وظایفی که می‌توانیم الگوبرداری کنیم این است که بتوانیم پارک را به سمتی ببریم که در واقع محصولات بین‌رشته‌ای در آن بیشتر اتفاق بیفتد. ما گزارشی نیز به وزارت در این مورد ارائه دادیم.
یک مسئله مهم که در پارک‌ها بسیار به آن توجه می‌کردم این بود که اگر شرکتی بخواهد جذب پارک شود، باید بخشی از سهام خود را به پارک‌ها بدهد. یا زمین‌ها و فضا‌های تجاری که در پارک‌ها بود، گران‌تر از فضای بیرون از پارک بود. این نشان می‌دهد که برند پارک برای آنان اساساً یک منبع درآمد بود. به‌اصطلاح پارک خود یک بیزینس پلن و یک بیزینس مدل داشت که یکی از چیز‌هایی که می‌توانست از آن درآمد کسب کند برندش بود. این برند شاید بخشی از آن با فضای فیزیکی که دارد گره خورده باشد، اما بیشتر نگرش آنان به فاصله گرفتن از توجه به زیرساخت‌ها و به آن چیزی که ما به‌اصطلاح می‌گوییم — که اصطلاح خوبی می‌توان برایش استفاده کرد — به سمت دارایی نامشهود رفته بود؛ که می‌شود نیروی انسانی متخصص، منتور‌های قوی، سرمایه‌گذاران به‌اصطلاح دست‌به‌نقد، به‌اصطلاح پارک‌شده بود. یک فروشگاه تک‌توقفه. هر آنچه که نیاز‌های شرکت‌ها بود، از همان فرایندی که خدمتتان عرض کردم، داخل پارک جمع شده بود. ما نیز واقعاً باید در پارک دانشگاه رازی تلاش کنیم به این سمت برویم که ببینیم نیاز‌های شرکت‌ها به چه شکل است، فهرستی تهیه کنیم، یک فهرست خدمات به‌روز داشته باشیم و در کنار آن بتوانیم به‌گونه‌ای خودمان را کنار شرکت‌ها نشان دهیم که نیازی نداشته باشند به غیر از پارک مراجعه کنند. این نکته بسیار مهمی بود که شخصاً خودمان دنبال آن هستیم.
اضافه شدن دکتر محمدسجاد بیاتی نیز به‌عنوان مدیر برنامه‌ریزی پارک علم و فناوری دانشگاه رازی یکی از این اقدامات است که ما بتوانیم یک برنامه مشخصی برای پارک داشته باشیم که تمامی خدماتمان به‌صورت واضح در مقابل شرکت‌هایمان باشد و شرکت‌ها نیازی نداشته باشند به جایی غیر از پارک برای نیازهایشان مراجعه کنند.
بخشی از فرایند‌های برندینگ پارک‌ها این بود که می‌توانستند — اینگونه خدمتتان بگویم — پارک‌ها خود را نهادی معرفی کنند که بازارسازی برای شرکت‌ها در آن بسیار خوب اتفاق می‌افتد. شخصاً خودم می‌توانم بگویم که پارک ما در این ایجاد بازار برای شرکت‌ها کمی ضعف دارد. توسعه بازار نیازمند آن است که ارتباطش با دستگاه‌های استان زیاد باشد. بخشی از تولیدات شرکت‌های ما خریدار دولتی دارند، پس ما ضرورت داریم که ارتباطمان را با دستگاه‌های دولتی استان افزایش دهیم. بخشی از آن نگاه صادراتی است. شرکت‌های ما باید محصولاتی تولید کنند که رویکرد صادراتی نیز داشته باشد و الزام آن این است که استاندارد‌های تولید از همان ابتدا استاندارد بین‌المللی باشد. ما بسیاری — تعدادی از شرکت‌هایمان محصولات خوبی تولید می‌کنند، اما چون از ابتدا بر اساس استاندارد‌های کشور و استاندارد‌های بین‌المللی نبوده، ابتر باقی مانده‌اند. این یکی از وظایف ماست که در واقع شرکت‌ها را به سمتی سوق دهیم که از ابتدا تولیداتشان بر اساس استاندارد‌ها باشد. این چیزی بود که ما آنجا در چین بسیار — می‌دانیم اساساً آنجا واحدی داشتند به نام واحد استانداردسازی و رگولاتوری. ما این مجموعه را در پارک اساساً نداریم. این نکته مهمی است که در واقع در توسعه بازار برای شرکت‌ها بسیار ضرورت دارد.
چیزی که بسیار در پارک‌های آنجا بر آن پافشاری داشتند، اساساً فضای فیزیکی‌شان به‌گونه‌ای بود که فضا‌های تعاملی زیادی برای شرکت‌ها داشتند. به این شکل که — همگی — همه پارک‌ها یک فضای تعاملی به‌اصطلاح در طبقه همکف داشتند که شرکت‌ها بتوانند یکدیگر را ببینند و به‌اصطلاح رو در رو با هم صحبت کنند؛ و اعتقادشان این بود که این باعث می‌شود یک سینرژی بین شرکت‌ها اتفاق بیفتد. فرض کنید شرکتی محصول A دارد، شرکت دیگری محصول B را دارد، این دو در کنار هم می‌توانند یک ارزش افزوده بالاتری ایجاد کنند، حتی یک شرکت جدید اتفاق بیفتد. ما این فضا را باید ایجاد کنیم که شرکت‌هایمان از توانمندی‌های یکدیگر در واقع آگاه شوند، حتی شرکت‌های استان و دستگاه‌های دیگر بتوانیم شرکت‌هایمان را به آنان معرفی کنیم. این نیز در واقع موضوعی بود که می‌توانیم از آن الگوبرداری کنیم.
موضوع دیگر کاهش ریسک شرکت‌هاست. به این مفهوم که به‌اصطلاح گفتند سافت لندینگ. ما اینجا سافت‌لندینگ شرکت‌ها را داریم. یعنی اگر زمین خوردند، آهسته زمین بخورند، به این ترتیب بتوانند دوباره بلند شوند. این چه ضرورت‌هایی دارد؟ بخشی از آن حمایت‌های مالی، بخشی منتورینگ صحیح، بخشی از آن چیزی که برای ما جالب بود — آنان مراکزی داشتند که محصولات پیش از ورود به جامعه، در آنجا دیباگ شود، به‌اصطلاح ابتدا در آنجا عرضه شود. فرض کنید می‌گفت ما با یک شهربازی قرارداد داریم که محصولاتمان ابتدا آنجا در یک جامعه محدود معرفی شود که اگر شکست خورد، اگر ایراد داشت، در آنجا بتواند راحت‌تر ایراداتش احصا شود و پس از اینکه نسخه نهایی به دست آمد، سپس وارد جامعه هدفش شود. ما نیز بسیار ضرورت داریم که این لیوینگ لب را داشته باشیم. اینجا جایی داشته باشیم که شرکت‌هایمان محصولاتشان را ابتدا آنجا عرضه کنند. این یکی از چیز‌هایی است که وظیفه ماست.
نکته‌ای که شاید ما کمتر به آن توجه کرده‌ایم این است که در پارک‌های آنجا حمایت‌هایشان از شرکت‌ها به یک اندازه نبود. اتفاقاً حمایت‌هایشان از شرکت‌های بزرگ بسیار بیشتر بود. چیزی که ما کمتر داریم. یعنی می‌گوییم شرکت‌های بزرگ خودشان دیگر به یک بلوغی رسیده‌اند، شاید حمایت ما را کمتر دارند. ولی نگاه پارک‌های آنجا نگاه حمایتی بود، اما نه آنقدری که مثل ما مثلاً می‌گوییم سه سال تا پنج سال یک شرکت را در محل رشد نگه داریم و از آن حمایت کنیم. اینگونه نبود. می‌آمدند به‌صورت به‌اصطلاح‌ام‌پی‌تری، در سه ماه تا ۶ ماه هر آنچه که شرکت لازم داشت را در اختیارش می‌گذاشتند. این از چند جهت مهم بود. اولاً اینکه شرکت‌ها آنجا بسیار متوقف نمی‌ماندند؛ و در واقع به‌اصطلاح ما اینجا شرکتی داریم که سه سال گذشته، اما هنوز نتوانسته به بلوغ در محصولش برسد. هم فضا را می‌توانیم بگوییم که به نوعی برای شرکت‌های جدید پر کرده. همین که عمر خود شرکت و عمر خود فناور. آنجا دارد این است که ما باید به این مسئله توجه کنیم که شرکت‌هایمان بتوانند در زمان و بازه زمانی کوتاه یک جهش داشته باشند. هم برای خودمان خوب است هم برای آنها. این رویکردی بود که آنان داشتند و ما شاید کمتر به آن توجه می‌کردیم. شاید نگاه ما مهربانانه است، می‌گوییم عیب ندارد بگذاریم شرکت ادامه دهد. ولی آنان نگاهشان در واقع بسیار بیزینسی و بازاری بود که در واقع نمی‌خواستند منابعشان در مدت زمان زیادی اشغال بماند.
پارک‌ها به این دقت می‌کردند که شرکت‌ها را به این سمت سوق دهند که اگر یک فناوری آمده، شما ببینید جایگاهتان در زنجیره ارزش آن فناوری کجاست. گاهی می‌گفتند مثلاً — حالا ما با هم —، چون این یک نکته — من فراموش کردم اشاره کنم — در این دوره چین که رفتم، ما در واقع از ۸ کشور دیگر، ۹ کشور دیگر نیز بودند که همراه ما در این دوره حاضر بودند. ما تعامل می‌کردیم. مثلاً از کشور قزاقستان می‌گفت که ما در هوش مصنوعی نمی‌توانیم برویم در واقع ال‌ام تولید کنیم، مثلاً آن توانمندی را نداریم، اما می‌توانیم ببینیم جایگاه ما در زنجیره ارزش هوش مصنوعی کجاست. مثلاً می‌گفت ما می‌آییم روی موادی که در واقع این جی‌پی‌یو از آن ساخته می‌شود تمرکز می‌کنیم. ما نیز خوب است به شرکت‌ها این نگاه را بدهیم که ببینید اگر یک فناوری جدیدی می‌آید، جایگاه شما در آن زنجیره ارزشش کجاست. این باعث می‌شود که در واقع بسیاری از شرکت‌ها از فرایند فناوری‌های به‌اصطلاح به‌روز عقب نیفتند، فکر نکنند که بسیار جا مانده‌اند، باید جایگاهشان را در این زنجیره ارزش‌ها پیدا کنند.
چیزی که در پارک آنجا، در شرکت‌های آنجا بسیار بسیار زیاد برایشان مهم بود، برند و روایت‌سازی بود. ما در استان یک عقبه تاریخی زیادی داریم. کمتر در شرکت‌ها و فناوران ما به این روایت‌ها توجه می‌کنند. مثلاً می‌گویم نام شرکت‌هایشان بسیار وابسته به منطقه و به افسانه‌هایشان گره خورده بود. لوگوهایشان به آثار تاریخی و روایی‌شان مربوط شده بود. ما در شرکت بسیار کمتر مسکات داریم. اساساً لوگو داریم، ولی چیزی که برند شرکت با آن شناخته شود — حالا در بسیاری، اگر بخواهیم ساده بگوییم، الان ازکی یک مسکات دارد که هر جا ببینیم آقایی با موی آبی و سیبیل‌دار، می‌فهمیم این مثلاً برند ازکی است. شرکت‌های ما کمتر به این موارد توجه می‌کنند. شاید این بسیار جزئی باشد، اما واقعاً اثرگذار در توسعه بازار شرکت‌هاست. این را ما بسیار باید به شرکت‌ها، به شرکت‌های خودمان این جهت‌دهی را بدهیم که توجه به برندشان بسیار مهم است. برندسازی در چین بسیار بسیار زیاد برایشان مهم بود.
یکی از ایراد‌هایی که شخصاً به خود بنده نیز وارد است این است که اینگونه گفت‌و‌گو‌ها را کمتر داریم. شاید لازم باشد پارک به‌عنوان پیشانی فناوری دانشگاه بسیار بیشتر در رسانه‌ها حاضر باشد. این ضعفی است که خود بنده نیز می‌توانم بپذیرم. ولی آنجا پارک‌هایشان در رسانه‌هایشان بودند، در تلویزیونشان بودند. اساساً بخشی از وظیفه خود می‌دانستند که در واقع بازارسازی‌هایشان از طریق روابط عمومی و رسانه‌هایشان باشد و بروند شرکت‌هایشان را معرفی کنند. این چیزی است که واقعاً الگوبرداری برای ما به سادگی می‌تواند اتفاق بیفتد و حتماً ما در واقع برای آن برنامه داریم که بتوانیم بازارسازی را از طریق رسانه و روابط عمومی پیش ببریم.
بسیاری از پارک‌ها — قبلاً خدمتتان اشاره کردم — به این افتخار می‌کردند که ما به تلنت، پول و آن ظرفیت‌های استعداد‌های دانشگاهی ارتباط داریم. حضور دانشجوها، حدوداً ۱۳ هزار دانشجو در دانشگاه، برای ما غنیمت بسیار زیادی است که حتماً ما برای آن برنامه داریم. انشاءالله بتوانیم نمایشگاه کار برگزار کنیم که در واقع دانشجو‌های ما بتوانند بسیار راحت به صنایع دسترسی پیدا کنند، خودشان را معرفی کنند، در همان‌جا مصاحبه شوند و در همان‌جا جذب شوند. رویداد‌های دانشجویی برگزار کنیم. انشاءالله با فن‌بازار منطقه‌ای برنامه داریم که رویدادهایمان به‌صورت متناوب برگزار شود.
یکی از چیز‌هایی که وظایف پارک‌هاست جذب سرمایه است. ما یک رویداد ادونچر داریم که انشاءالله گمان می‌کنم ۵ آبان برگزار می‌شود. یک رویداد بزرگ سرمایه‌گذاری است که با در واقع حدود ۲۰۰ تا سرمایه‌پذیر در این رویداد شرکت کرده‌اند. فکر می‌کنم برای خودش یک رکورد است. زحمت یکی از شرکت‌های خود پارک ماست با سرمایه‌گذار‌های بزرگ مثل سرمایه‌گذاری — مثل هلدینگ گلرنگ — در این رویداد ادونچر است. این را وظیفه خودمان می‌دانیم که این رویداد‌های سرمایه‌گذاری را بیشتر کنیم، به‌اصطلاح به پول‌های هوشمند خودمان را وصل کنیم، به آن — مثل همین سرمایه‌گذاری بزرگ — که می‌دانند اگر این فناوری به‌اصطلاح بوی پول بدهد بیایند روی آن سرمایه‌گذاری کنند. ما مثل پارک‌های آنجا نمی‌توانیم خودمان سرمایه‌گذاری کنیم. یعنی خودمان سازمان سرمایه‌گذاری و توسعه سرمایه‌گذاری نداریم. اما یکی از وظایف اصلی ماست که سرمایه‌گذاران بزرگ را به شرکت‌ها ارتباط دهیم. این جزء سیاست‌های آینده ماست که حتماً برای آن برنامه‌ریزی انجام می‌دهیم. در واقع افراد با تجربه مثل جناب دکتر ابوزاده و دکتر بیاتی که به مجموعه پارک علم و فناوری دانشگاه اضافه شده‌اند، حتماً می‌توانند در این مسیر کمک کنند.
پرسش: نام چین نهایتاً تداعی‌گر فناوری و نوآوری است؛ اما در ابتدای صحبت‌تان اشاره کردید آنچه توجه شما را جلب کرد، وحدت رویه و سیاست‌گذاری‌های الزام‌آور از مدرسه تا دانشگاه بود. حال این پرسش مطرح می‌شود که در ایران و به‌ویژه در کرمانشاه، بیشتر باید در خود حوزه فناوری تلاش کنیم یا در حوزه فرهنگ فناوری؟
پاسخ: ما شاید در استان‌مان فرهنگ فناوری و نوآوری به آن مفهوم را نداریم؛ حتی یک ذره. حال بگوییم در واقع آن چیزی که پایهٔ استان است، شاید در حوزهٔ کشاورزی، دامپروری و گردشگری باشد. شاید نگاه و عقبهٔ ذهنی منطقهٔ غرب، مانند اصفهان یا مانند اراک، مانند یزد، روی فناوری نیست؛ روی در واقع آن فرایند‌های کلاسیک کشاورزی، دامپروری و گردشگری است. اگر می‌بینیم فرهنگ مجموعهٔ استان این است، باید تمرکز و اصطلاحاً تخصصی‌سازی را بر همان چیزی بگذاریم که در واقع پایه‌اش شده و در سند آمایش سرزمینی استان کرمانشاه آمده است و دارد می‌گوید اتفاق بیفتد. خوب چرا؟ به نظرم اگر اینگونه فرض کنیم که به جای اینکه در واقع روی حوزه‌هایی که شاید پتانسیل استان نیست تمرکز کنیم، بیاییم روی حوزه‌هایی که بیشتر در واقع ذهنیت دارند، در واقع جامعهٔ استان را بر آنها متمرکز کنیم.
پرسش: ساختار پارک‌ها در چین چگونه بود؟ نسبت‌شان با دانشگاه به چه صورتی بود؟
پاسخ: مثلاً یکی از پارک‌های بزرگش به نام تاس پارک است که حتی در کشور‌های دیگر نیز پردیس دارد. مثلاً مصر می‌گفت ما یک پردیس از تاس پارک داریم. خوب اینگونه بود که عقبش این شکل می‌شد: ابتدا دانشگاه زمینی را در اختیار پارک، یک مجموعه‌ای که نامش پارک باشد، قرار می‌دهد و صد درصد سهام پارک از آنِ دانشگاه می‌شود. سپس به بانک‌ها می‌گوید بیایید، من این زمین را دارم، شما ساختمان بسازید که می‌خواهم در آن فناوران را مستقر کنم. پارک‌ها و سرمایه‌گذاران می‌آیند، آن مجموعه تشکیل می‌شود و کم‌کم سهام دانشگاه در پارک به صفر می‌رسد و فقط وظیفهٔ پارک این می‌شود که اصطلاحاً پارک را با دانشجو، با هیئت علمی، با ایده‌های نو هماهنگ کند. یعنی می‌خواهم بگویم ساختار اینگونه بود که بیشتر شاید پارک‌ها خودشان به یک هلدینگ سرمایه‌گذاری تبدیل شده بودند؛ یعنی خودشان می‌توانستند سهام شرکت بردارند، می‌توانستند سرمایه‌گذاری کنند، گردش مالی بالا داشته باشند. پس بنابراین پارک‌های آنجا بسیار متفاوت از ساختار پارک‌های ما بود که خیلی دولتی، دولتی هستند. خودشان اصلاً یک بنگاه تجاری بودند. اینگونه بگویم خدمتتان، ارتباط‌شان نیز با دانشگاه اینگونه بود که بیشتر در موقع از دانشگاه به عنوان یک منبع و پتانسیل استفاده می‌کردند. خودشان یک مدیریت جدای دیگری داشتند. آنجا رویکردشان این نبود که شرکت‌ها بیایند اینجا فقط مستقر شوند و بیزینس پارک این باشد که فقط منبع درآمدش شود اجارهٔ پارک‌ها. اتفاقاً نه، دوست داشت که شرکتش رشد کند، چون از شرکت‌ها سهام داشتند، یک انتفاعی هم خودش داشت؛ بنابراین این اصطلاحاً چرخش انگیزه از اینکه شرکت رشد کند، پارک هم می‌تواند درآمدش بیشتر شود، باعث می‌شد که تلاش‌های پارک نیز بیشتر باشد. آنجا خیلی فراتر از این بود که فقط شرکت‌ها مستقر باشند. شرکت‌ها می‌آمدند آنجا که در واقع وارد یک اکوسیستم شوند که می‌تواند معرفی‌شان کند به بازار هدف، می‌تواند برایشان سرمایه جذب کند، می‌تواند به شرکت‌های دیگر معرفی‌شان کند، هم‌افزایی داشته باشند، بتوانند محصول‌شان را ارتقا بدهند.
پرسش: اینجا چه کار کردید برای اینکه فراتر شود از محل استقرار؟
پاسخ: یکی از چیز‌هایی که شاید ما ضرورت داشته باشیم انجام دهیم این است که ما شاید پارک، به قول فرمایش شما، حتی بین هیئت علمی‌ها، هم بین دانشجوها، هم آن شناخت کافی در آن اتفاقاً خیلی لازم است. اصطلاحاً سینه‌به‌سینه و دانشکده‌به‌دانشکده ما برویم این را در موقع وظایف پارک، چیز‌هایی که اصطلاحاً پارک می‌تواند انجام بدهد، ترویج کنیم. پس بخشی از انتقاد‌ها صحیح است. می‌توانیم این انتقاد‌ها را اینگونه بگوییم که درست است، واقعاً ما باید برایش برنامه‌ریزی کنیم و یک فرایند ترویجی را در خود اول خود دانشگاه و بعد در استان داشته باشیم که بتوانیم خدماتمان را اولاً به‌شان معرفی کنیم و بعد این معرفی‌ها فیدبک هم دارد. دیگر احتمالاً در واقع یک ورودی مناسبی هم بتوانیم داشته باشیم که اینها بتوانند هم‌افزایی خوبی داشته باشند.
پرسش: مهم‌ترین خروجی قابل سنجش پارک، حالا هم در چین احتمالاً بر مبنای ارزش‌های واقعی اقتصادی سنجش می‌شده، در داخل کلاً در داخل شاید بیشتر سراغ آمار‌های کمی، همین تعداد استقرار‌ها و تفاهم‌نامه‌ها، تا آن ارزش اقتصادی. توضیح می‌دهید؟
پاسخ: در جلسات خود بنده خیلی زیاد گفتم که خواهشی که ازتان داریم این است که یک کمی نگاه را از در واقع کمی بودن شرکت‌ها و تعداد شرکت‌ها بیاوریم به روی خروجی‌ها که مثلاً می‌شود تعداد نیرو‌هایی که مستقر شدند در شرکت‌ها، گردش‌های مالی که این اتفاق هم الحمدلله افتاده. یعنی شاخص‌های ارزیابی که جدیداً به ما معرفی می‌شود، اثرگذاری شرکت‌ها بر اساس گردش مالی‌شان است، بر اساس نیرویی که در واقع نیروی انسانی که جذب کردند، مثلاً بیمه‌شده‌هایی که دارند. تغییر رویه داده، خوب این خوب است. یعنی ما هم باید رویکرد شرکت‌هایمان را به این سمت ببریم که ما فقط نمی‌خواهیم یک اسمی از شرکت فناور در مجموعه‌مان باشد؛ نیاز داریم که شرکت‌ها بفروشند، ارتقا پیدا کنند، نیروهایشان را زیاد کنند. در واقع این مسیر را ببریم به سمت گردش مالی بالاتر، جذب نیروی انسانی بالاتر.
پرسش: آیا آنجا در چین به همین صورت است؟ یعنی اول تقاضا شکل می‌گیرد، دانش‌بنیان حول آن تقاضا پیدا می‌شود، یا نه، ابتدا فکر کنم در کشور ما بیشتر محصولی تولید می‌شود و بعد دنبال مشتری می‌گردیم. آنجا هم از این جهت چگونه بود؟
پاسخ: یکی از چیز‌هایی که ما گفتیم، سیاست کلی وحدت رویه که بود، در کل کشور چین این بود که مثلاً اگر دولت می‌گفت من الان روی در واقع توسعهٔ هوش مصنوعی می‌خواهم در واقع تمرکز کنم، خریدار اولش هم خودش بود. می‌گفت من اگر محصول تو این حوزه توسعه پیدا کند، خریدار اولش خودمم. خوب این یک دلگرمی خیلی بزرگ برای شرکت‌ها بود. ما این را کمتر می‌بینیم که خود دولت پیش‌قدم شود بگوید من این در واقع اولویت کشورم است. به عنوان مثال مثلاً می‌گوید محیط زیست است، در واقع آب است، انرژی است، خودمم این در واقع فناوری‌ها را اگر توسعه دهیم می‌خرم. خوب کمتر می‌بینیم. ولی در کشور چین این بود که اگر یک اولویتی برای خود کل کشور است، خریدار اولش هم خود دولت بود. اصطلاحاً دولت پای کار بود که این دلگرمی را به فناورا بدهد. اگر من یک سیاستی را می‌گویم، حتماً خریدارش هم خودم هستم. در کشور اندونزی برای اینکه این مشکل برطرف شود، یک گرنت می‌دادند. می‌گفت که حالا آن عددش خیلی قابل توجه بود، می‌گفت تا برای هر پروژه به اندازه ۲۷۹ هزار دلار خود دولت گرنت می‌دهد به خود هیئت علمی‌ها و دانشگاه که چه کنند؟ بروند نیاز‌های صنعت و در پژوهش‌هایشان وارد کنند. ما نیاز داریم که اساتید یک‌گونه‌ای در واقع پروژه‌هایشان را جهت‌دهی کنیم که نرود به سمت پژوهشی که ابتر باقی بماند؛ پژوهش‌های کاربردی که نیاز‌های صنعت باشد؛ بنابراین رویکرد این است که گرنت‌ها به سمتی باشد که پژوهش‌ها، اگر صنعت توانمندی حمایت ندارد، خود دولت بیاید آن گرنت را بدهد به دانشگاه که برود نیاز‌های صنعت را احصا کند و برطرف کند؛ که این خوبی‌اش همین است که آن صنعت ارتقا پیدا می‌کند، درآمد بالا می‌رود، مالیات می‌رود بالا و دوباره این برمی‌گردد به خود دولت. دوباره یعنی دولت با دادن گرنت‌ها می‌آید پژوهش‌ها را به سمت کردن نیاز صنعت می‌برد.
پرسش: اشاره فرمودید که پارک‌های تخصصی آموزش نوین، به معنای تحقق فرهنگ‌سازی از سنین پایین‌تر است؛ یعنی پیش از مواجهه با دانشگاه، ذهنیت نوآوری در فرد شکل می‌گیرد. آیا این موضوع در سفر به چین برای شما محسوس بود؟ آیا آن را مشاهده کردید؟
پاسخ: در حال حاضر، شاید کشور ما ایران در وضعیتی نباشد که بتوان ادعا کرد همه مدارس را هوشمند خواهیم کرد؛ اما می‌توان این رویکرد را اتخاذ کرد که در سال‌های آینده، انشاءالله، این امر در مدارس محقق شود. اتفاقاً این موضوع بسیار مطلوب است. من در این باره تأمل می‌کردم که شاید در نمایشگاه هفتهٔ پژوهش، و یا شاید در جایگاهی دیگر، از حضور دانشجویان و دانش‌آموزان به‌اندازهٔ کافی بهره‌برداری نشده است. در تمام این سال‌ها، ما در حال حاضر می‌توانیم از امکانات موجود خود استفاده کنیم. نمایشگاه هفتهٔ پژوهش فرصت مناسبی است و قطعاً برای آن برنامه‌ریزی خواهیم کرد. آغاز سال تحصیلی نیز فرصت مغتنمی است و بی‌تردید برای آن نیز برنامه خواهیم داشت. تأکید ریاست محترم پارک دانشگاه رازی، جناب آقای دکتر ابوزاده، نیز بر این است که بتوانیم در نقاط اثرگذار نظیر آغاز سال تحصیلی و هفتهٔ پژوهش و نمایشگاه مربوط به آن، دست‌کم از امکانات موجود بهره بگیریم و این فرهنگ‌سازی را محقق سازیم. در چین، شاید یکی از نکاتی که ما در کشور خود کمتر شاهد آن هستیم، این است که مردم و جامعه خود را ملزم به اجرای قوانین، سیاست‌ها و هدایت‌های دولت می‌دانند. مردم آن دیار بسیار قانون‌مدار بودند و بسیار زیاد کار می‌کردند. با وجود اینکه پکن ۲۲ میلیون نفر جمعیت داشت — و یا ۲۴ میلیون نفر —، اما پیاده‌رو‌های آن را خلوت می‌دیدیم و خیابان‌هایش نیز خلوت بود. وقتی می‌پرسیدیم آنها کجا هستند، پاسخ می‌دادند که به صورت سه شیفت یا دو شیفت کار می‌کنند. بنابراین، وضعیت به همین شکل بود. نکتهٔ جالب توجهی وجود داشت: فرهنگ کار در آنجا واقعاً متفاوت از ما بود. از فردی که در بازدید‌ها همراه ما بود — که اصطلاحاً راهنمای ما محسوب می‌شد — پرسیدیم چرا پیاده‌روهایتان این‌قدر خلوت است و ترافیک به آن شکل ندارید. او گفت که مردم ما دو شیفت یا سه شیفت کار می‌کنند و فرهنگ کار در آنجا بسیار متفاوت از ماست. نکتهٔ جالب دیگری که آنها داشتند این بود که تقریباً همهٔ شرکت‌ها زمان استراحت داشتند؛ به این معنا که به کارمندان خود اعلام می‌کردند زمانی برای استراحت وجود دارد. آنها حتی چشم‌بند می‌آوردند و در محیط کار خود می‌خوابیدند و سپس با تمرکز بالا به کار ادامه می‌دادند. مقصود این است که شاید شرکت‌های ما باید به‌قدری برای نیروی انسانی خود جذابیت داشته باشند که ساعات کاری بالاتری را با تمرکز در شرکت حاضر باشند. بخشی از این امر به خود فرد بستگی دارد که فرهنگ کار برایش نهادینه شده باشد و بخشی دیگر به جذابیت محیط کار او بازمی‌گردد. این موضوع بسیار ساده است؛ اما حضور یک دستگاه قهوه‌ساز و امکانات مشابه در آنجا می‌تواند به این امر کمک کند که کارمند احساس کند کارفرمایش به‌راحتی به او توجه کرده و محیط استراحت برایش فراهم ساخته است. محیط‌های رایگان، کافی‌شاپ‌های سیار برای شرکت‌ها در پارک‌ها وجود داشت. این امر موجب می‌شود که خود کارمندان به حضور در آن مجموعه دلگرم شوند. برای آنها باشگاه ورزشی و امکانات ورزشی رایگان در پارک‌ها فراهم بود. نکتهٔ جالب دیگر این که وقتی وارد مجموعهٔ پارک می‌شدیم، احساس نمی‌کردی که وارد محیطی جداگانه شده‌ای؛ دقیقاً مانند فضای شهری بود. این موضوع از نظر ذهنی بسیار مهم است که کارمند تصور نکند به جایی ایزوله و دورافتاده رفته است. اما ما باید به این نکته توجه کنیم که از نظر ذهنی، کسانی که وارد پارک می‌شوند، حتی برای لحظه‌ای فکر نکنند که کجا می‌توانند نوشیدنی یا خوراکی تهیه کنند. بسیار مهم است که بافت پارک شبیه بافت شهر باشد. این امر موجب می‌شود که اگر زمانی شرکت یا اعضای آن به چیزی نیاز داشته باشند، تصور نکنند زمان زیادی از آنها تلف می‌شود تا دوباره به شرکت بازگردند. بنابراین، فرهنگ کاری در آنجا متفاوت است. فضا به گونه‌ای است که کارمند را به حضور در آنجا دلگرم می‌کند، چه از نظر بصری و زیبایی فضای کار و چه از نظر امکانات رفاهی.
پرسش: دربارهٔ نحوهٔ شکل‌گیری پارک‌ها که سهم دانشگاه به‌مرور به صفر می‌رسد، پرسشی مطرح است: چرا دولت مثلاً این امر را از طریق وزارت صنعت خود پیگیری نکرد؟ چرا وارد دانشگاه شد و ارزش افزودهٔ دانشگاه را افزود؟ هنگامی که زمین را از دانشگاه گرفت و دانشگاه را بیرون کشید، قطعاً اندیشه و فکری پشت آن وجود دارد. آیا مشکل زمین احتمالاً مطرح نبوده است؟
پاسخ: شاید پاسخ فرمایش حضرتعالی در سخنان رئیس پارک تاگس نهفته باشد؛ زیرا ما جلسه‌ای نیز با رئیس پارک تاگس داشتیم. ایشان می‌گفت که ضرورت چرخاندن یک مجموعهٔ پژوهشی با پارک اندکی متفاوت است. نیاز است کسی رئیس مجموعه باشد، کسی در داخل آن مجموعه حضور داشته باشد که اصطلاحاً بازاری باشد و بازار را بشناسد. بر اساس فرمایش شما، شاید ضرورت داشته باشد که در بدنهٔ مدیریتی پارک‌ها، منتور‌های ما به‌طور مشخص افرادی باشند که اندکی از فضای آکادمیک فاصله گرفته باشند. چرا نقش دانشگاه در مدیریت پارک تاگس کم‌رنگ‌تر شده بود؟ زیرا ضرورت دارد نگاه از فضای آکادمیک به فضای بیزینس و بازار تغییر یابد. ما نیز برای مجموعهٔ خود در پارک دانشگاه، افزودن افرادی را بسیار ضروری می‌بینیم که دست‌کم به عنوان مشاور، خودشان پیش‌تر کسب‌وکاری داشته‌اند و این مسیر را طی کرده‌اند. اتفاقاً برای ما جالب بود، زیرا در چین هر شب که بازمی‌گشتیم، جلسه‌ای دو تا سه ساعته به صورت گفت‌و‌گو برگزار می‌کردیم که مثلاً چه دیدیم و فکر می‌کردیم برای پارک‌های خودمان چه کاری بهتر است انجام دهیم. نکتهٔ بسیار مهمی که در آنجا اشاره می‌شد این بود که شرکت‌هایی موفق بودند که چند بار شکست خورده بودند. ما شرکتی — البته نه لزوماً شکست‌خورده، بلکه بهتر است اینگونه بگویم: شرکت‌های موفق آنهایی بودند که پیش‌تر چند استارت‌آپ را با مدیرانشان پیش برده بودند. مثلاً شرکت لینکر بات که دست مصنوعی می‌ساخت. این شرکت پیش‌تر انیمیشن‌سازی کرده بود، کاملاً متفاوت. تنها نکتهٔ آن این بود که مدیرش پیش‌تر ایده‌ای را به محصول تبدیل کرده و این فرایند را می‌دانست. ما باید به این نکته توجه کنیم که در پارک‌های خود، حتماً خوب است در کنارمان کسانی را داشته باشیم که این مسیر‌ها را طی کرده‌اند. نکتهٔ بسیار جالب دیگر اینکه ما به پارکی در چین رفتیم که پیش‌تر شرکت فولادسازی بوده و سپس با حفظ تاریخچه، ساختمان‌ها و سوله‌های آن، فضاسازی‌هایش را تغییر داده و آن را به پارک علم و فناوری تبدیل کرده بودند. این امر بسیار مطلوب است. ما اگر ظرفیت قانون جهش را داریم که در صورت وجود مجموعه‌های بلااستفاده در دستگاه‌های دولتی، آنها را در اختیار حوزهٔ فناوری قرار دهیم، یکی از رویکرد‌های ما در ادامه همین خواهد بود که بتوانیم از این پتانسیل استفاده کنیم و با حفظ فضاسازی‌های صورت‌گرفته، این تبدیل به احسن را محقق سازیم. کاری که در پارک سیستان و بلوچستان انجام شد، این بود که سوله‌های قدیمی را با طراحی‌های به‌روز به محیطی تبدیل کردند که برای فناوران و نوآوران جذابیت بصری دارد و می‌تواند به پارک تبدیل شود و به پردیسی از پارک‌ها مبدل گردد. ما قطعاً می‌توانیم این رویکرد را در ادامه داشته باشیم. در آنجا سوله‌هایی وجود داشت که احتمالاً سوله‌های گندم را دیده‌اید. آنها فقط یک استوانه بودند. این افراد آمده بودند آنها را پنجره‌پنجره کرده بودند، بدنه باقی مانده بود و در داخل آن ساختمان‌سازی انجام داده بودند. یعنی از حداقل امکانات خود نیز استفاده کرده و تاریخچهٔ منطقه و آن مجموعه را حفظ کرده بودند. جالب بود که ما وارد یک کارخانهٔ قدیمی می‌شدیم، اما آن کارخانهٔ قدیمی به مرکز فناوری و نوآوری تبدیل شده بود.
پرسش: اگر نکته‌ای در پایان وجود دارد که فکر می‌کنید در بحث ما مغفول مانده است، در خدمت شما هستیم.
پاسخ: شاید پارک ما جوان باشد. پارک دانشگاه رازی در واقع تعداد سال‌های فعالیتش از انگشتان یک دست نیز کمتر است. اما می‌توان گفت که دانشگاه، دارایی نامشهود پارک ماست. دسترسی ما به هیئت علمی درجه‌یک و دانشجویان توانمند می‌تواند به پارک ما در تثبیت موقعیتش کمک کند. از همین تریبون استفاده می‌کنیم و همهٔ اساتید را دعوت می‌کنیم که اگر ایده‌ای دارند و اگر دانشجویان توانمندی دارند، آنها را به پارک معرفی کنند. مسیر مرکز رشد ما باز است. اصطلاحاً ایده‌ها می‌توانند در فرایند منتورینگ مناسب به فناوری اثرگذار تبدیل شوند. واقعاً از همهٔ اساتید دعوت می‌کنیم که اگر ایده‌ای دارند که قابلیت اجرا و تجاری‌سازی دارد و می‌تواند به محصولی تبدیل شود که ارزش افزوده ایجاد کند و قابل فروش باشد، بیایند و آن را با مرکز رشد ما و پارک ما در میان بگذارند. انشاءالله ما نیز بتوانیم با به‌روزرسانی داشبورد خدماتمان، از فرایند‌های منتورینگ و سرمایه‌گذاری سخن بگوییم و از دوره‌های تخصصی برای شرکت‌ها بگوییم تا بتوانیم بستری فراهم کنیم که پژوهش‌های دانشگاه در گردش مالی استان اثرگذار شود و یک پله بالاتر و فراتر، در جی‌دی‌پی و جایگاه اقتصادی کشور مؤثر واقع گردد.