از شفافیت مالی تا توسعه سرمایه انسانی؛ ترسیم نقشه راه مدیریت منابع در دانشگاه رازی/ بهرهمندی کارکنان از طرح مسکن ملی، توزیع شایستهمحور پستهای مدیریتی، انضباط مالی و بازنگری در نظام رفاهیات در دستور کار - پرتال اصلی دانشگاه رازی
گفتوگوی تفصیلی با دکتر حبیب جعفری، معاون اداری، مالی و مدیریت منابع دانشگاه رازی؛
از شفافیت مالی تا توسعه سرمایه انسانی؛ ترسیم نقشه راه مدیریت منابع در دانشگاه رازی/ بهرهمندی کارکنان از طرح مسکن ملی، توزیع شایستهمحور پستهای مدیریتی، انضباط مالی و بازنگری در نظام رفاهیات در دستور کار
معاون اداری، مالی و مدیریت منابع دانشگاه رازی، در گفتوگو با روابط عمومی دانشگاه، به تشریح دیدگاهها، چالشها، دستاوردها و برنامههای پیشروی این معاونت پرداخت.
دکتر حبیب جعفری، معاون اداری، مالی و مدیریت منابع دانشگاه رازی، در گفتوگویی اختصاصی با روابط عمومی دانشگاه، به تشریح دیدگاهها، چالشها، دستاوردها و برنامههای پیشروی این معاونت پرداخت. این گفتوگو با رویکردی شفاف و تحلیلی، به بررسی مهمترین مسائل حوزه منابع انسانی و مالی دانشگاه اختصاص دارد.
در شرایط کنونی که مدیریت منابع، بهینهسازی ساختارهای اداری و ارتقای کارآمدی سازمانی در مراکز آموزش عالی نقشی تعیینکننده در تحقق اهداف علمی و توسعهای ایفا میکند، گفتوگو با مدیرانی که مسئولیت مستقیم این حوزههای راهبردی را بر عهده دارند، میتواند تصویری روشن از مسیر پیشرو ترسیم کند. در همین راستا، دکتر حبیب جعفری در این مصاحبه، با نگاهی جامع و واقعبینانه، به موضوعاتی همچون وضعیت بودجه دانشگاه، چالشهای مالی، ساماندهی منابع انسانی، فرآیند انتصابات، توسعه زیرساختها، مسکن دانشگاهیان، نظام رفاهیات، پرداختها و برنامههای مرتبط با ارتقای سرمایه انسانی پرداخت.
این گفتوگو که در فضایی صمیمی و مبتنی بر شفافیت صورت گرفت، حاوی نکات کلیدی و راهبردی برای اعضای هیأت علمی، کارکنان و جامعه دانشگاهی است. در ادامه، مشروح این گفتوگوی تفصیلی به صورت پرسش و پاسخ، از نظر شما مخاطبان گرامی میگذرد
جناب دکتر جعفری، ضمن تشکر از فرصتی که در اختیار ما قرار دادید، مطابق رویه گفتوگوهای پیشین با ریاست محترم دانشگاه و سایر معاونین، نخستین پرسش را به مهمترین چالشهای شما در بدو تصدی این مسئولیت اختصاص میدهیم. با توجه به گستردگی حوزه معاونت اداری، مالی و مدیریت منابع، بزرگترین چالشهایی که در آغاز مسئولیت با آن مواجه شدید چه بود؟ از میان این چالشها، کدام موارد تاکنون مدیریت یا مرتفع شده و کدام چالشها همچنان پابرجاست؟
بسمالله الرحمن الرحیم. بنده نیز از شما و مجموعه روابط عمومی دانشگاه بابت فراهمکردن این فرصت برای طرح بخشی از دغدغهها و مسائل حوزه معاونت اداری، مالی و مدیریت منابع سپاسگزارم.
با توجه به گستره وظایف این معاونت که شامل دو بخش عمده اداری و مالی است، باید اذعان کرد که این حوزه ذاتاً همواره با چالشهایی همراه است. معاونت اداری و مالی بهعنوان بخش پشتیبان سایر حوزههای دانشگاه ایفای نقش میکند و طبیعتاً در مسیر انجام این وظیفه با مسائل متعددی مواجه میشود. بهنظر میرسد رفع کامل و یکباره تمامی چالشها در چنین حوزهای تا حدی دور از انتظار باشد، اما هدف اصلی ما همواره کاهش، مدیریت و به حداقل رساندن این چالشها بوده است.
چالشهای حوزه مالی: عدم تحقق کامل بودجه مصوب
در حوزه مالی، مهمترین چالش ما به عدم تخصیص کامل اعتبارات مصوب دانشگاه بازمیگردد. همانطور که مستحضرید، بودجه سالانه دانشگاه رازی پس از تصویب در دولت و مجلس شورای اسلامی ابلاغ میشود، اما متأسفانه این اعتبارات در طول سال بهطور کامل تخصیص نمییابد.
بهصورت میانگین، انتظار میرود ماهانه حدود ۸.۳ درصد از بودجه تخصیص داده شود، در حالی که در برخی ماهها حتی تخصیصی در حدود ۴ درصد نیز با دشواری محقق شده و در بهترین شرایط، این میزان به حدود ۷ درصد رسیده است. در شرایط کنونی، حدود ۱۳ درصد از کل بودجه دانشگاه هنوز تخصیص نیافته که بهلحاظ ریالی رقمی در حدود ۱۳۰ میلیارد تومان را شامل میشود. این عدد برای دانشگاهی که کل بودجه آن به هزار میلیارد تومان هم نمیرسد، رقم قابلتوجه و تعیینکنندهای است.
این محدودیت منابع، چالشی جدی ایجاد میکند؛ چرا که بخش عمده بودجه دانشگاه، یعنی حدود ۸۵ تا ۸۶ درصد، صرف پرداخت حقوق و مزایا میشود. بخش دیگری از بودجه نیز به امور دانشجویی، از جمله تغذیه، اختصاص دارد که حدود ۱۲ تا ۱۳ درصد را شامل میشود (با توجه به اینکه هنوز به پایان سال نرسیدهایم، این ارقام بهصورت تقریبی بیان میشود). در مجموع، نزدیک به ۹۷ درصد از بودجه دانشگاه صرف این دو بخش میشود.
بدیهی است در چنین شرایطی، تأمین منابع لازم برای پیشبرد فعالیتهای آموزشی، پژوهشی و فرهنگی دانشگاه در طول سال با دشواریهای جدی همراه خواهد بود و این موضوع، یکی از اصلیترین چالشهای مالی ما بهشمار میآید.
اقدامات و دستاوردها در حوزه مالی
خوشبختانه با همفکری و تعامل سازنده با اعضای محترم هیئترئیسه و ریاست دانشگاه، تلاش شده است تا در حد امکان از بروز آثار منفی این کسریها جلوگیری شود و اجازه ندهیم محدودیتهای مالی، خلل جدی در انجام مأموریتها و وظایف دانشگاه ایجاد کند.
چالشهای حوزه اداری: نیروی انسانی
در حوزه اداری، مهمترین چالش ما به موضوع نیروی انسانی بازمیگردد. نیروی انسانی سرمایه اصلی و ارزشمند هر سازمان است و وظیفه ما صیانت از این سرمایه و پاسخگویی به نیازهای آن است. بخش قابلتوجهی از مطالبات و نیازهای همکاران، به حوزه رفاهیات و حقوق و مزایا مربوط میشود.
وضعیت موجود و رویکرد مدیریتی
در این زمینه، تلاش کردهایم تا در چارچوب سقف اعتبارات و امکانات موجود، حمایتهای لازم از سوی دانشگاه صورت گیرد تا همکاران با انگیزه، رضایت و علاقهمندی بیشتری وظایف خود را انجام دهند. این چالش نیز، همانند چالش مالی، موضوعی مستمر و پویاست که نیازمند مدیریت دقیق، پیگیری مداوم و بهبود تدریجی است و نمیتوان آن را بهصورت مقطعی و کامل حلوفصلشده تلقی کرد.
چالشی که به آن اشاره فرمودید، عمدتاً ناظر بر عدم تخصیص اعتبارات در سطح حاکمیت ملی است. اما در سطح درونسازمانی، دانشگاه با چه چالشهایی مواجه بوده است؟ بهویژه با توجه به تغییر دولت و آغاز به کار شما در دوره مدیریتی جدید، چه چالشهای داخلی را میتوان نام برد که برای آنها برنامهریزی مشخصی داشتهاید؟
فضای دانشگاه از جهات متعددی با سازمانها و نهادهای بیرونی تفاوت دارد. در دانشگاه، ما با گروهی از ذینفعان مواجه هستیم که نمیتوان آنها را صرفاً در قالب مفاهیمی مانند «اربابرجوع» که در سایر سازمانها رایج است، تعریف کرد. ارتباط دانشگاه با دانشجویان و کارکنان، ارتباطی مستمر، بلندمدت و مبتنی بر تعامل چندساله است؛ بهگونهای که این ارتباط ممکن است برای یک دانشجو یا همکار، چهار یا پنج سال و حتی بیشتر تداوم داشته باشد.
بر همین اساس، چالشهایی که در فضای عمومی و سازمانهای بیرونی وجود دارد، لزوماً به همان شکل در محیط دانشگاهی بروز نمیکند. چالشهای داخلی دانشگاه عمدتاً در حوزههایی متمرکز است که بهطور مستقیم به منابع مالی و میزان تخصیص اعتبارات وابستهاند. در شرایطی که تخصیصها بهصورت مطلوب انجام شود، دانشگاه میتواند برنامههای خود در حوزه دانشجویی، ارتقای امکانات رفاهی، بهبود وضعیت خوابگاهها و همچنین تأمین رفاهیات همکاران را با سهولت بیشتری اجرا کند.
در واقع، چالش اصلی زمانی شکل میگیرد که در منبع اصلی تأمینکننده اهداف دانشگاه، یعنی منابع مالی، با محدودیت یا کمبود مواجه شویم. این کمبود منابع، بهصورت زنجیرهای به سایر بخشها سرایت میکند و میتواند زمینهساز بروز مسائل و چالشهایی در حوزههای دانشجویی و اداری شود.
با این حال، تلاش ما بر این بوده است که این چالشها تا حد امکان مدیریت و کنترل شود و اجازه داده نشود که آثار منفی آن به بدنه اصلی دانشگاه و کیفیت خدمات آموزشی، رفاهی و اداری منتقل گردد. رویکرد ما در این مسیر، پیشگیری، مدیریت تدریجی مسائل و حفظ ثبات نسبی در عملکرد دانشگاه بوده است.
یک سوالی که همواره برای مخاطبان و ذینفعان دانشگاه مطرح است و در مصاحبه ریاست محترم دانشگاه نیز به آن اشاره شد، به تفکیک و ساختار بودجه دانشگاه مربوط میشود. ما میدانیم که بخش عمدهای از بودجه، حدود ۹۷ تا ۹۸ درصد، صرف هزینههای جاری مانند حقوق و تغذیه میشود. این پرسش همیشه وجود دارد که مابقی هزینههای غیرجاری که قطعاً مبلغ قابل توجهی است، از محل آن دو تا سه درصد باقیمانده تأمین میشود یا اینکه ساختار درآمدی دیگری برای پوشش این هزینهها وجود دارد؟
ببینید، در مصوبهای که برای بودجه دانشگاه در نظر گرفته میشود، درآمد اختصاصی دانشگاه نیز لحاظ میگردد. بنابراین، مبنای محاسبه ما صرفاً اعتبارات عمومی دولت نیست، بلکه شامل درآمدهای اختصاصی نیز میشود. با این حال، نکتهای که باید مورد توجه قرار گیرد این است که درآمدهای اختصاصی ما نیز به چند دسته تقسیم میشوند و سهم هرکدام متفاوت است:
۱. درآمدهای ناشی از طرحهای تحقیقاتی
بخشی از درآمد اختصاصی ما از محل اجرای پروژههای تحقیقاتی است که اعضای محترم هیئت علمی در قالب قراردادهایی که با نهادهای خارج از دانشگاه منعقد میکنند، به دست میآورند. اما در اینجا یک نکته مهم وجود دارد: متأسفانه سهم دانشگاه از این قراردادها بسیار ناچیز است. در خوشبینانهترین حالت، تنها ۱۰ درصد از مبلغ کل قرارداد به دانشگاه باز میگردد، در حالی که ۹۰ درصد آن سهم مجری قرارداد، یعنی همان عضو هیئت علمی، خواهد بود.
۲. درآمدهای دانشجویان بینالمللی
بخش دیگری از درآمد ما مربوط به دانشجویان خارجی است که آنها نیز طبیعتاً هزینههای خاص خود را به دانشگاه تحمیل میکنند.
۳. فعالیتهای مزرعه کشاورزی دانشگاه
دانشگاه رازی دارای یک مزرعه کشاورزی است که امسال یکی از سالهایی بود که بازخورد بسیار خوبی داشت و امیدوارکننده عمل کرد؛ البته این موفقیت بیشتر در بخش زراعت بوده است. در بخش زراعت، تقریباً تمام هزینههای انجام شده، به همان اندازه به صورت سود بازگشت.
اما در بخش دامپروری و مرغداری وضعیت متفاوت است. متأسفانه (و البته با لحاظ کردن فلسفه اصلی مزرعه که آموزشی و پژوهشی است)، بخش قابل توجهی از هزینههای انجام شده در دامپروری، جنبه آموزشی و پژوهشی دارد و سودی عاید دانشگاه نمیکند. شما تصور بکنید که از کل سود حاصل از مزرعه، حدود ۶۰ درصد هزینهها مربوط به دامپروری است. به همین دلیل، ما واقعاً در مورد سود مربوط به مزرعه به عنوان یک منبع درآمد اختصاصی پایدار، نمیتوانیم خیلی حساب کنیم، زیرا در نهایت این درآمد بیشتر صرف پوشش هزینههای عملیاتی و آموزشی آن بخش میشود.
جمعبندی تخصیص بودجه عمومی و تخصیص مازاد
بنابراین، اگر ۱۰۰ درصد بودجه مصوب عمومی را در نظر بگیریم، بله، آن دو درصد باقیمانده صرف سایر امور میشود. اما اتکای ما صرفاً بر آن دو درصد نیست. در عمل، دولت معمولاً در پایان سال مالی، یک تخصیص مازاد به دانشگاهها میدهد. مواردی پیش آمده که این تخصیص مازاد ۵ درصد، ۱۰ درصد و حتی در سالهایی تا ۲۰ درصد بیشتر از سقف ۱۰۰ درصد مصوب بوده است. امید ما بیشتر به همین تخصیصهای مازاد دولتی در پایان سال است.
در کنار این موارد، ما درآمدهای جزئی دیگری نیز داریم؛ مثلاً از طریق اجاره دادن برخی اماکن دانشگاه، اما این درآمدها نیز قابل توجه نیستند. ما در حال حاضر تلاش میکنیم با صرفهجویی حداکثری در بخش خریدهای خود و مدیریت منابع مالی و انسانی موجود، تا حدودی هزینههای جاری را کاهش دهیم تا انشاءالله در تأمین باقی هزینهها به مشکلی برنخوریم.
در فضای دانشگاه این گزاره خیلی شنیده میشود که تصمیمات مالی شفاف نیست. شما شفافیت مالی را چطور تفسیر میکنید و اینکه در دانشگاه رازی به نظر شما در چه نقطهای قرار داریم از نظر شفافیت؟
حقیقتاً در سالیان گذشته، شاید من هم همین عقیده را داشتم. اما ما در حوزه اداری مالی، از زمانی که قرار بود من این پست را بپذیرم، اولین حرفی که با آقای دکتر فتحاللهی، رئیس محترم دانشگاه، زمانی که پیشنهاد تصدی این سمت به من داده شد، زدم این بود که: من اگر بیایم آنجا چیزی برای مخفی کردن ندارم، و این موضوع تنها محدود به مسائلی که مربوط به بُعد شخصی افراد و آن بُعد انفرادیشان است. ما در خصوص هر آنچه که در بحث کلان عمومی دانشگاه مطرح است، هیچ چیز غیرشفافی نخواهیم داشت.
به همین خاطر، برای مثال و در پاسخ به سوال شما در مورد مسائل مالی، بخشی را خدمتتان عرض میکنم:
شفافیت در تصمیمگیریهای پرسنلی
در هیئت اجرایی که بالاترین هیئتی است که در خصوص فرایندها و پرونده کارکنان تصمیمگیری میکند (عزل و نصبها، رتبهها، و پایهها در آنجا مصوب میشود)، ما از خود کارکنان دو یا سه عضو را در هیئت حضور میدهیم. علاوه بر این، در کنار هیئت اجرایی، کمیسیونی تشکیل دادهایم که باز با حضور اعضای غیرهیئت علمی کارکنان، پروندهها را بررسی میکنند.
اخیراً نیز پس از شکلگیری کانون و شورای صنفی کارکنان (که واقعیتش بنده در شکلگیری این شورا نقش داشتم و از آن استقبال کردم)، ما پس از شکلگیری، به عنوان نمونه، در جلسهای که چند روز پیش هیئت اجرایی داشتیم، دو نفر از اعضای شورای کانون صنفی کارکنان را دعوت کردیم تا در جلسه حضور یابند. این کار شبیه به یک اتاق شیشهای است؛ هر آنچه که در اینجا تصمیم گرفته میشود، بر اساس چهارچوب، ضوابط، و قوانین و مقررات است و چیزی غیر از آن وجود ندارد.
شفافیت در فرآیندهای مالی (تدارکات و قراردادها)
در خصوص مسائل مالی، ما عمده مسائل را به دو دسته تقسیم میکنیم: یک بخش مربوط به تدارکات (خریدها) و بخش دیگر مربوط به امور قراردادها (پروژهها و کارهایی که میخواهیم به پیمانکار واگذار کنیم).
در هر دو حوزه، به لطف سامانه "ستاد"، همه فرآیندها به صورت سامانهای و سپاری انجام میشود. وقتی سامانهای شدن اتفاق میافتد، دخالت شخص کاهش مییابد. شما هر آنچه که میخواهید بخرید، مشخصات، ویژگیها و خصوصیات آن توسط افراد صاحبنظر و متخصص تعریف میشود. این ویژگیها در سامانه سپرده شده و تأمینکنندگان بر اساس آن اطلاعات و مشخصات کالا یا خدمتی که قرار است خریداری شود، قیمتهای خود را ارائه میکنند. این فضا کاملاً رقابتی و سالم است. تا زمانی که زمان آن سامانه به پایان نرسد و زمان بازگشایی فرا نرسد، هیچکس از قیمتها (چه در حالت خرید و چه در حالت فروش) اطلاعی پیدا نمیکند.
علاوه بر این، کمیسیون مالی و معاملاتی دانشگاه که نماینده رئیس دانشگاه در آن حضور دارد و اعضای اصلی آن شامل ذیحساب، معاون اداری مالی، و مدیر حقوقی دانشگاه هستند، بر این فرآیند نظارت دارند. نماینده سازمان بازرسی نیز همواره یا به صورت حضوری یا آنلاین در جلسات حضور دارد؛ ما نماینده سازمان بازرسی را کتباً با نامه دعوت میکنیم تا همیشه در جلسات حاضر باشد.
وقتی سامانه "ستاد" بازگشایی میشود، تمام تأمینکنندگانی که پیشنهاد خود را ارائه دادهاند، دسترسی کامل به کل اطلاعات و قیمتها پیدا میکنند. بنابراین، در آنجا دیگر نمیتوان دخل و تصرفی انجام داد؛ اگر قرار باشد کسی را جایگزین شخص دیگری کنید، این امکان به راحتی قابل مشاهده است، طرف مقابل به راحتی شکایت میکند و مراجع بیرونی خیلی راحت ورود میکنند. عملاً من فکر میکنم شفافتر از این وجود ندارد.
برنامههای آتی برای افزایش شفافیت
با این حال، ما در نظر داریم که انشاءالله با ساماندهی پورتال معاونت اداری مالی دانشگاه (که در حال انجام آن هستیم)، تمام قراردادها، خریدهایمان، و فروشهایمان را روی پرتال معاملات اداری مالی دانشگاه قرار دهیم تا همه ببینند یک قرارداد با چه رقمی، با چه مفادی بسته شده است و یا یک کالا چگونه خریداری شده است. امروزه خیلی راحت میشود این موارد را رصد کرد؛ شما میتوانید مبلغی که یک کارپرداز خریده است را در اینترنت جستجو کنید و ببینید چه میزان اختلاف با قیمت بازار دارد. من معتقدم از این سطح شفافیت بالاتر، نیازمند سازوکارهای اجرایی بسیار دقیقتری است.
با توجه به پیشینه تخصصی جنابعالی در حوزه آمار و تأکیدتان بر تصمیمسازی مبتنی بر داده بهعنوان یکی از ارکان حکمرانی نوین دانشگاهی ـ که در بحث شفافیت نیز به مصادیق آن اشاره فرمودید ـ این پرسش مطرح میشود که در حوزه اولویتبندیها، بهویژه در تخصیص منابع عمرانی و رفاهی، چه الگوهایی مبنای عمل قرار میگیرد. آیا این فرآیند همچنان متأثر از رویهها و مناسبات سنتی است یا بر پایه مدلهای نوین، شاخصمحور و دادهمحور انجام میشود؟ به بیان دقیقتر، در توزیع منابع میان دانشکدهها و واحدهای مختلف، چه سازوکارهایی برای پیشگیری از شائبه جانبداری یا آنچه در ادبیات غیررسمی به «نورچشمی» تعبیر میشود، پیشبینی و اجرا شده است؟
ساختار دانشگاه بر اساس یک برنامه راهبردی عمل میکند. یکی از نیازهای اصلی ما، که اساساً ما تصرفی در آن نداریم، حقوق و دستمزد است که مستقیماً توسط خزانه به حساب همکاران واریز میشود.
بخش مهم دیگر، امور عمرانی است. ما سالانه بودجه مشخصی داریم که کاملاً شفاف است. به عنوان مثال، سال گذشته بودجه ما برای تعمیر، تجهیز و محوطهسازی حدود ۲۷ میلیارد تومان بود. برای دانشگاهی با قدمت ۵۰ سال، ۱۲ هزار دانشجو، نزدیک به ۱۳۰۰ نفر کادر (اعم از هیئت علمی و غیرهیئت علمی)، با ۱۲۰ هکتار فضا در پردیس طاقبستان و حدود ۲۵۰ هکتار در پردیس کشاورزی و دامپزشکی و سه دانشکده اقماری، این رقم با توجه به قدمت بناها، مبلغ قابل توجهی نیست.
برای درک بهتر، ما امسال تنها برای تعویض دیگهای شوفاژ خوابگاهها و دانشکدهها که کاملاً نابود شده بودند و قابل تعمیر یا اصلاح نبودند، رقمی نزدیک به ۱۵ تا ۱۶ میلیارد تومان هزینه کردیم. حالا شما حساب کنید که از آن ۲۷ میلیارد تومان، شش میلیارد تومان آن هنوز تا سه ماه مانده به پایان سال تخصیص نیافته است. یعنی عملاً ما با ۲۱ میلیارد تومان باید مجموعهای به این وسعت (۱۲۰ هکتار فقط در پردیس طاقبستان) و نیازهای تجهیزاتی (مانند ویدیو پروژکتور، کیبورد، کیس، ماژیک و...) را مدیریت کنیم.
در حال حاضر، اعتبار تخصیصیافته ما برای تعمیر، تجهیز و محوطهسازی منفی است، زیرا تمام بودجه موجود را هزینه کردهایم و در برخی موارد حتی به پیمانکاران بدهکاریم و امیدواریم آن شش میلیارد تومان تخصیصنیافته به زودی وصول شود تا بتوانیم تسویه حساب کنیم.
فرآیند اولویتبندی و تخصیص بودجه عمرانی
هنگام تقسیم این منابع محدود، ما بر اساس یک ساختار مشخص عمل میکنیم:
۱. تشکیل شورای فنی: در دانشگاه یک شورای فنی داریم که ریاست آن با معاونت اداری مالی است. اعضای این شورا شامل مدیر امور عمرانی (دبیر)، مدیر حقوقی، ذیحساب، و مدیر بودجه هستند؛ یعنی افرادی که تصمیمگیرنده اصلی در تخصیص و هزینه کرد بودجه عمرانی محسوب میشوند. در جلسات، ما افراد صاحبنظر را نیز دعوت میکنیم؛ مثلاً اگر کار عمرانی خاصی مد نظر باشد، از همکاران متخصص آن دانشکده دعوت میشود تا در جلسه حضور یابند.
۲. شناسایی و اولویتبندی نیازها: در ابتدای سال، ما این مأموریت را به مدیریت امور عمرانی محول کردیم تا تمام نیازهای تعمیر و اصلاح در تمامی دانشکدهها و سطح خود دانشگاه را احصا کرده و آنها را اولویتبندی کند. این کار انجام شده است؛ یعنی علاوه بر اولویتهای اصلی دانشگاه، برای هر یک از زیرمجموعهها (دانشکدهها) نیز اولویتها مشخص شده است.
۳. توزیع متناسب: تخصیصها متناسب با نیاز و اولویتهای هر دانشکده انجام میشود. به عنوان مثال، اگر دو تا سه میلیارد تومان در یک دوره ماهانه تخصیص یابد، ما آن را متناسب با نیاز دانشکدهها توزیع میکنیم. برای مثال، در دانشکده دامپزشکی اصلاحاتی انجام دادیم و به همان اندازه، متناسب با سقف تخصیصی، در دانشکده فنی نیز کاری را انجام دادیم. در دانشکده فنی، سقف کاذب قدیمی که بسیار فرسوده بود و جلوه مناسبی نداشت، تقریباً به طور کامل اصلاح شد. در دانشکده دامپزشکی اصلاحات دیگری صورت گرفت. در دانشکده کشاورزی و دانشکده علوم نیز به همین منوال، دیگها تعویض و اصلاحات عمرانی لازم با توجه به بودجه تعمیر و تجهیزاتسازی موجود، پیش برده شد.
اصل برابری و بازدیدهای میدانی
واقعیت این است که برای ما فرقی نمیکند که کدام دانشکده باشد. همه دانشکدهها متعلق به دانشگاه رازی هستند؛ هرگونه کمبود یا نقص در هر بخش، نقص دانشگاه رازی محسوب میشود، نه نقص آن واحد خاص. به هیچ عنوان ما بین دانشکدهها یا واحدها فرق قائل نشدهایم.
علاوه بر این، اخیراً به صورت دورهای، تیمی متشکل از من (مدیر امور اداری) و یکی از کارشناسان، به دانشکدهها مراجعه میکنیم. با هیئت رئیسه همان دانشکدهها جلسه میگذاریم و به طور مشخص در مورد کمبودهای نیروی انسانی که وجود دارد، صحبت میکنیم. آنها مشکلات را مطرح میکنند و ما راهکار ارائه میدهیم. هدف این است که مسائل را در محیط دانشکدهها مطرح و حل کنیم.
تاکنون ما از دانشکده دامپزشکی و دانشکده فنی مهندسی بازدید کردهایم. در برنامه آینده ما تا هفته آینده، بازدید از دانشکده ادبیات و علوم اجتماعی و پس از آن دانشکده علوم قرار دارد. ما با همفکری هیئت رئیسه هر دانشکده، مسائل و چالشهای موجود را مطرح کرده و همانجا تصمیمگیری میکنیم تا مشکلات با مشارکت و همفکری یکدیگر برطرف شوند.
در اجرای دستورالعملها و بخشنامههای بالادستی وزارت علوم، بهویژه در حوزه مزایا و پرداختها، این برداشت در میان کارکنان وجود دارد که دانشگاهها عمدتاً به اعمال حداقلِ بازههای درصدی تعیینشده گرایش دارند. بهعنوان نمونه، در مواردی که بازهای میان ۲۳ تا ۲۹ درصد پیشبینی شده، معمولاً حداقل این دامنه اجرایی میشود. به نظر جنابعالی، این رویکرد ناشی از محدودیتهای ساختاری و منابع مالی است یا به شیوههای تصمیمگیری و اولویتبندی در سطح دانشگاه بازمیگردد؟ و اساساً چه ملاحظاتی باید در انتخاب نقطه بهینه این بازهها مورد توجه قرار گیرد؟
این یک نکته مهم است. بله، ما شاهد این تمایل به اعمال کف هستیم، مثلاً در بحث حق مدیریتها. اما رویکرد ما باید متفاوت باشد. به عنوان مثال، در هیئت اجرایی یکی از دستور کارهای ما تعیین حق مسئولیت رؤسای ادارات آموزش و پژوهش دانشکدهها بود که بازه آن ۱۴ تا ۲۹ درصد بود. قانونگذار وقتی یک بازه تعیین میکند، منظور این است که مجری باید بیاید یک تناسبسازی انجام دهد. قرار نیست همه ۲۹ درصد بگیرند یا همه ۱۴ درصد؛ بلکه باید متناسب با شرح وظایف، این تخصیص صورت گیرد.
ما در جلسه بحث کردیم که چه شاخصهایی لازم است. معیارهای متعددی از جمله تعداد دانشجو، تعداد هیئت علمی، میزان گرنتهای دریافتی دانشکده، بروندادهای پژوهشی (مقالات و کتابها)، و تعداد پروندههای ارتقاء را به عنوان شاخص در نظر گرفتیم. هدف این بود که یک مدل و ساختاری داشته باشیم که اگر فردا به کسی سهم بیشتری دادیم، بتوانیم آن را توجیه کنیم.
ما چند روز پیش به این نتیجه رسیدیم که دانشکده فنی مهندسی به دلیل تعداد زیاد دانشجو (حدود ۳۰۰۰ نفر)، تعداد هیئت علمی بیشتر و فضای بزرگتر، باید بالاترین حق مسئولیت را دریافت کند. ما به رئیس اداره پژوهش و رئیس اداره آموزش فنی مهندسی ۲۷ درصد دادیم. همانطور که میبینید، این میزان از حداقل ۱۴ درصد فاصله زیادی دارد و در عمل اجرای کف نقض شده است. سپس مابقی دانشکدهها را نیز در فراخور وضعیتشان نسبت به دانشکده فنی سنجیدیم. مثلاً به دانشکده کشاورزی نیز ۲۷ درصد تعلق گرفت و تخصیص به همین ترتیب ادامه یافت. در نهایت، پایینترین سهمیه تخصیص یافته ۲۳ درصد شد. ما در این حوزه مبالغ ۲۳، ۲۵ و ۲۷ درصد را داشتیم. من احساس میکنم این روش به عدالت نزدیکتر است تا اینکه همه را راحت ۲۹ درصد در نظر بگیریم یا همه را ۲۳ درصد؛ زیرا این نشان میدهد ما برای کار همکاران ارزش قائل هستیم.
اضافه کار هم یکی از ساختارهای مالی کمککننده به رفاه همکاران است. امسال ما یک کار پر ریسک انجام دادیم؛ اختصاص میزان اضافه کار را از حوزه اداری مالی خارج کردیم و آن را به خود حوزهها سپردیم. ما به هر دانشکده سهمی از کل اضافه کاری دانشگاه (مثلاً ۱۹ یا ۲۰ هزار ساعت) را متناسب با تعداد نیرو اختصاص دادیم و گفتیم که دیگر برای ما مهم نیست این نیرو میایستد یا نمیایستد؛ این دیگر تشخیص شماست. این موضوع عملاً اضافه کار را تبدیل به یک اهرم در دست مدیر کرده تا بتواند از ظرفیت نیروها به صورت بهینه استفاده کند.
برای پرونده ارتقاء همکاران سازوکار مشخصی وجود دارد؛ شاخصها، فرمها، سابقه طرحها، کتابها و دورهها مد نظر قرار میگیرد و طرف از یک پله به پله دیگر ارتقاء پیدا میکند. تلاش ما این است که در سایر موارد، به خصوص آنهایی که مستقیماً با وضعیت مالی همکاران ارتباط پیدا میکند، با حساسیت بالایی برخورد کنیم و حتماً از شاخصها و معیارهایی که وجود دارد استفاده کنیم، به طوری که قطعاً از چهارچوب قوانین و مقررات خارج نشویم.
یکی از چالشهای مطرح در اجرای آییننامههای جدید اداری، کندی یا نقص در روند اجراست. به نظر شما ریشه این مشکل در کجاست؟ آیا ساختار در برابر تغییر مقاومت میکند یا مشکل کمبود منابع است؟
اجازه بدهید با یک مثال عینی و مربوط به یکی از آخرین آییننامههای مهم، یعنی «آییننامه استخدامی اعضای غیرهیئت علمی»، پاسخ را آغاز کنم. این آییننامه در اردیبهشتماه سال ۱۴۰۴ در گردهمایی معاونان اداری مالی دانشگاهها در شیراز، با حضور بنده، رونمایی و پس از تایید و امضای وزیر (و بهگمانم ریاست سازمان برنامه و بودجه و دیوان محاسبات کشور) نهایی شد. پس از آن، برای بررسی نهایی و اعمال نظرات دانشگاهها ارسال گردید و در نهایت در هیئتامناهای دانشگاههای کل کشور تایید و حدود یک ماه یا ۴۰ روز پیش برای اجرا به دانشگاهها ابلاغ شد. زمان اجرای آن نیز از اول مهرماه ۱۴۰۴ تعیین شده است. پس تا این مرحله، در فرآیند ابلاغ و آغاز اجرا، تاخیری از سوی ما صورت نگرفته است.
این آییننامه جدید، تغییراتی در وضعیت حقوقی همکاران ایجاد میکند که بخشی از آن مربوط به مبانی و ضرایب حقوقی است. این بخش چندان پیچیده نبود و کارشناسان کارگزینی ما بلافاصله پس از ابلاغ، درخواستهای لازم را برای بهروزرسانی این ارقام در سامانهها ارسال کردند. اما علاوه بر حقوق پایه، موارد مهم دیگری در این آییننامه گنجانده شده است که نیاز به تدبیر و کار کارشناسی داشته:
۱. حق سختی کار و فوقالعاده سختی کار: که برای اولین بار در این آییننامه آمده و تا ۲۵ آیتم با ۴ درجه سختی مختلف دارد. برای تعیین عادلانه این آیتمها و جلوگیری از هرگونه اجحاف، ما به جای تصمیمگیری متمرکز، کارگروههای تخصصی برای هر رسته شغلی (که حدود ۶ تا ۱۰ رسته داریم) تشکیل دادیم. در این کارگروهها، نمایندگانی از همان رستههای شغلی حضور داشتند و در تعیین میزان و درجه سختی کار نقش مستقیم ایفا کردند. خروجی این کارگروهها برای تصویب نهایی به هیئت اجرایی دانشگاه ارائه شد.
۲. فوقالعاده حقوق: که برای اولین بار با درصد مشخصی از حقوق رتبه و پایه تعریف شده و به افرادی تعلق میگیرد که هم رشته تحصیلیشان حقوق باشد و هم در پست سازمانی مرتبط مشغول کار باشند. در دانشگاه ما تنها سه نفر این شرایط را دارند، بنابراین تعیین و ثبت آن با مشکل مواجه نبود.
۳. فوقالعاده فنی: این مورد نیز به صراحت در چهار بند آییننامه توضیح داده شده و ۴۰٪ از حقوق رتبه و پایه را شامل میشود. این فوقالعاده به رستههای شغلی مشخصی مانند مالی، فنی، آزمایشگاه و ... تعلق میگیرد. این یک نقطه قوت بسیار خوب است؛ به عنوان مثال، برای فردی با حقوق پایه ۵ میلیون تومانی، حدود ۲ میلیون تومان اضافه خواهد شد. به همکارانی که مدرک فنی (مثل کامپیوتر یا عمران) دارند توصیه میکنیم اگر مایل به بهرهمندی از این حق هستند، در پستهای مرتبط با مدرک خود خدمت کنند.
۴. فوقالعاده بهرهوری: این مورد، نوآوری و شفافسازی مهم این آییننامه است. در سالهای گذشته ممکن بود به صورت سلیقهای و با تعریف نادرست (مثلاً برای کار مازاد در ساعت اداری) به برخی افراد داده میشد. اما آییننامه جدید آن را به گونهای شفاف و مبتنی بر عملکرد تعریف کرده است و اختیار توزیع آن را به واحدهای مربوطه واگذار کرده، نه معاونت اداری و مالی. مکانیزم آن به این شرح است:
ماده یک: اگر ارزشیابی سالانه شخصی زیر ۸۵ باشد، اصلاً بهرهوری به او تعلق نمیگیرد.
ماده دو: شامل ۱۰ آیتم است که توسط مدیر بلافصل و مافوق امتیازدهی میشود. کل امتیاز ۱۰۰ است و هر امتیاز معادل ۰.۰۰۵ (پنجهزارم) محاسبه میشود. حداکثر امتیاز (۱۰۰) معادل ۰.۵ (نیم) میشود.
این عدد در یک ضریب واحد (۱.۵ یا ۲) ضرب میشود. این ضریب بر اساس میزان همسویی ماموریت واحد با سند راهبردی دانشگاه تعیین میشود (همسویی کامل=۲، در غیر این صورت=۱.۵).
عدد نهایی (بین ۰ تا ۱) در حقوق رتبه و پایه فرد ضرب میشود و مبلغ فوقالعاده بهرهوری به دست میآید. نکته کلیدی این است که این مبلغ ثابت نیست و هر سال با ارزشیابی جدید و امتیازدهی مدیران، میتواند کم، زیاد یا حتی صفر شود.
وضعیت کنونی اجرا:
- بخش سختی کار تقریباً انجام شده است.
- حق فنی و حقوقی مشکل خاصی نداشت و آماده است.
- برای بهرهوری، ما از واحدها خواستیم تا ۳۰ آذر ارزیابیهای خود را ارائه دهند. تا چند روز پیش حدود ۸۰٪ واحدها ارسال کردهاند و منتظر ۲۰٪ باقیمانده هستیم. پس از تکمیل، کلیه احکام صادر و اجرای آن از اول فروردین ۱۴۰۵ آغاز میشد.
اما یک چالش جدید:
چند وقت پیش، نامهای از شورای پول و اعتبار به دست ما رسید که دستور توقف اجرا را میداد. با سازمان برنامه و بودجه و وزارتخانه نیز تماس گرفتیم و آنها نیز گفتند فعلاً اعمال نکنید. برخی دانشگاهها (مثلاً یک دانشگاه در منطقه) بخشهایی مانند فوقالعاده فنی را اعمال کرده و سازمان برنامه احکام آنها را برگردانده بود. ما ترجیح دادیم احکام را صادر نکنیم؛ زیرا صدور حکم و سپس برگشت آن، برنامهریزی مالی همکاران را به هم میریزد. بنابراین همه چیز آماده است و به محض دریافت مجوز نهایی، احکام بلافاصله صادر خواهد شد.
تاکید بر شفافیت و سرعت عمل در سایر حوزهها
برای نشان دادن اینکه رویه ما کندی یا عدم شفافیت نیست، به روند ترفیع اعضای هیئت علمی اشاره میکنم. ما هر ماه برای دهها نفر از اساتید، ترفیعات را انجام میدهیم. به محض تشکیل کمیته و تصویب، فرآیند صدور حکم آغاز میشود. اما نوآوری ما در اینجا، اعلام شفاف نتایج به خود استاد است. پس از کمیته، نامهای برای هر استاد میفرستیم و دقیقاً ذکر میکنیم که امتیاز آموزش، پژوهش، خدمات اجرایی، فرهنگی و... او چقدر بوده، آیا ترفیع گرفته یا نه و حتی امتیاز جهش سالانه آینده او چقدر است. به او اعلام میکنیم که اگر تا ۳۰ روز اعتراضی دارد، میتواند کتباً ارائه دهد و ما آن را بررسی و پاسخ میدهیم. این کار برای اولین بار انجام میشود تا استاد بهطور کامل از وضعیت خود مطلع باشد و اعتراضات احتمالی پیش از صدور نهایی حکم جهش حل شود. این شفافیت، حق مسلم هر فرد است که بداند چرا امتیازی دریافت کرده یا نکرده است.
در خلال صحبتهایتان به موضوع ارزشیابی کارکنان اشاره کردید که به نظر میرسد سیستم مؤثری است. اما پرسش اینجاست که آیا این ارزشیابی، به ویژه در محیطهای کوچک، تحت تأثیر فضاهای رفاقتی یا روابط چهره به چهره قرار نمیگیرد؟ طبیعتاً در چنین شرایطی، امتیازهایی بسیار بالا، مثلاً بالای ۸۵ یا حتی ۹۰، امری رایج خواهد بود.
اجازه بدهید در مورد این امتیازها و مکانیزم ارزشیابی توضیح مختصری بدهم. اصل کلیدی این است که امتیاز خامی که به همکاران داده میشود، به خودی خود مبنای قطعی و نهایی برای قضاوت یا تصمیمگیریهای مهم قرار نمیگیرد. به عنوان مثال، در سال گذشته (۱۴۰۳) یک نقص فنی در فرآیند تکمیل ارزشیابی رخ داد که ما را از بهرهبرداری کامل و مطلوب از نتایج آن بازداشت. اما قطعاً برای سالهای آینده، برنامهریزی دقیقتری داریم.
برای شفافسازی بیشتر مثالی میزنم: فرض کنید بخواهیم کارمند نمونه، ساعی یا افرادی را برای تشویق انتخاب کنیم. در این صورت، ما از دادههای خام ارزشیابی به صورت مستقیم و خام استفاده نمیکنیم. یک مرحله حیاتی وجود دارد و آن «استانداردسازی دادهها» است. هدف از این استانداردسازی، حذف «اثر واحد» یا همان سوگیریهای فردی ارزشیابان است. ما این روش را برای امسال نیز طراحی کردیم، اما به دلیل همان نقصهای فنی اولیه، نتوانستیم به طور کامل آن را اجرایی کنیم.
برای درک بهتر، مثال عینی میزنم: ممکن است فردی در داده خام، امتیاز ۹۹ را کسب کرده و در رتبه اول ظاهر شود. اما زمانی که دادهها استانداردسازی شوند، ممکن است رتبه همین فرد به دوازدهم تغییر کند. برعکس، در تجربهای داشتیم کارمندی با امتیاز خام ۹۳، پس از استانداردسازی، به رتبه اول ارتقا یافت. این دقیقاً همان اتفاقی است که با حذف اثر واحد رخ میدهد و ارزیابی به واقعیت نزدیکتر میشود.
واقعیت این است که دانشگاه باید بتواند الگویی پیشرو و پایلوت باشد تا سایر سازمانها از تجربیات آن ایده بگیرند. بنابراین، به کارگیری تکنیکهای علمی مانند استانداردسازی دادههای ارزشیابی، یکی از سادهترین و در عین حال مؤثرترین گامها در این مسیر است.
در مورد فرم ارزشیابی نیز توضیح میدهم. این فرم چندبعدی است: یک بخش آن نظرات مدیر مستقیم را شامل میشود. بخش دیگر، به فعالیتها و دستاوردهای خود همکار مربوط میشود؛ مانند شرکت در دورههای آموزشی، فعالیتهای فوقبرنامه، دریافت تقدیرنامهها و مواردی از این دست. این بخش، امتیاز جداگانهای را برای فرد تعیین میکند. حقیقت امر این است که ما از این پس، رصد این فرآیند را بسیار جدیتر پیگیری خواهیم کرد.
یک مثال عملی از ضرورت این نظارت: گاهی مشاهده میکنیم مدیر واحدی از عملکرد یک همکار به شدت شاکی و گلهمند است. در چنین مواقعی، بلافاصله فرم ارزشیابی که همان مدیر برای آن همکار تکمیل کرده را بررسی میکنیم. جالب اینجاست که در بسیاری از موارد، تناقض آشکاری وجود دارد؛ یعنی همان مدیر در فرم، امتیازی بسیار بالا (مثلاً ۹۹) به فرد داده است. این نوع تضاد را نمیتوانیم بپذیریم. استدلال ما این است: اگر ایراد یا کاستی عملکردی وجود دارد، باید در سند رسمی ارزشیابی منعکس شود.
برای کاهش تأثیر جریانهای احساسی و لحظهای که معمولاً در ارزشیابی پایان سال رخ میدهد، امسال یک تغییر ساختاری دادیم. به جای یک ارزیابی در پایان سال، ارزشیابی را به دو مرحله مجزا تقسیم کردیم: دو تا شش ماه، نیمه اول سال و نیمه دوم سال. در نهایت، میانگین وزنی این دو ارزیابی، نمره نهایی سالانه را تشکیل میدهد.
آیندهنگری ما حتی فراتر از این است. انشاءالله اگر بتوانیم این سیستم را به صورت سامانه آنلاین (سامانهسازی) پیادهسازی کنیم، قصد داریم بازههای ارزیابی را حتی کوتاهتر کنیم؛ مثلاً به هر سه یا چهار ماه یکبار. این کار چند مزیت کلیدی دارد: اولاً، با تغییر احتمالی مدیران یا جابجایی کارکنان، ارزیابی در بازههای کوتاهتر ثبت میشود. ثانیاً، و مهمتر، وقتی تعداد دادهها (دورههای ارزیابی) بیشتر شود، تصمیمگیری بسیار آسانتر و عادلانهتر خواهد بود. قضاوت بر اساس یک داده واحد سخت و گمراهکننده است، اما وقتی پنج ارزیابی مختلف از یک فرد داشته باشید، الگوی واقعی عملکرد او آشکار میشود. اگر از پنج ارزیابی، چهار مورد ضعیف باشند، به وضوح نشان میدهد که مشکل وجود دارد و برعکس.
با توجه به اینکه سه حوزه حقوقی، عمرانی و رفاهی زیرمجموعه مدیریت شما هستند و همواره محل بحث و گفتوگو بودهاند، به ویژه در مورد حوزه حقوقی، انتقادی در بین عموم وجود دارد مبنی بر اینکه اداره حقوقی دانشگاه در بسیاری از دعاوی قضایی بازنده است. آیا آمار مشخصی از موفقیت دانشگاه در پروندههای حقوقی دارید؟
باید پیش از هر چیز طرح موضوعی درباره این مسئله داشته باشیم و سپس به سراغ عملکرد برویم؛ شاید اینگونه درک بهتری حاصل شود. به عنوان نمونه، دانشگاه رازی به واسطه ساختار ویژه خود، با مسائل حقوقی متنوعی روبهروست. برای مثال، در پردیس کشاورزی، از حدود ۱۰۰ هکتار زمین، تقریباً ۶۰ تا ۷۰ هکتار سند مالکیت به نام دانشگاه است و مابقی به صورت اوقافی است. طبیعی است که در چنین شرایطی، امکان بروز اختلاف با اداره اوقاف وجود دارد. اما در این موارد، نمیتوان صرفاً گفت که ما برنده یا بازنده میشویم، زیرا حق معمولاً با طرف مقابل است.
زمینهای اوقافی سالیان طولانی در اختیار دانشگاه بوده و باید اجاره میدادیم خیلی مواقع به هر دلیلی ندادیم حالا یا نداشتیم یا ندادیم. حال وقتی چنین پروندهای به دادگاه کشیده میشود، آیا میتوان توقع داشت دانشگاه حتماً برنده شود؟ ما تنها میتوانیم به نیاز دانشگاه و دانشجویان استناد کنیم، در حالی که طرف مقابل نیز به حق قانونی خود متکی است.
در دوره گذشته، حتی حکم تخلیه برخی زمینها به نفع اوقاف صادر شد، اما اکنون در حال تعامل و گفتوگو با آنها هستیم تا مسئله از مسیر قضایی خارج شود. بهعنوان نمونه، چندی پیش جلسهای با آقای دکتر درویشوند، معاون امور حقوقی ریاست جمهوری، و آقای دکتر بالایی داشتیم و تلاش میکنیم تا با مذاکره، از تشکیل پروندههای جدید جلوگیری کنیم.
واقعیت این است که در بسیاری از موارد، حق با کسانی است که از دانشگاه شکایت میکنند. باید شفاف باشیم: اگر اشتباهی از سوی دانشگاه رخ داده، مثلاً حق بیمه فردی کم پرداخت شده، طبیعتاً حق با اوست. ما ترجیح میدهیم چنین مواردی در همان مرحله اول و از طریق گفتوگو حلوفصل شود، نه از طریق تشکیل پرونده قضایی.
بعضی اوقات در ساختار اداری یا مالی ممکن است خطاهایی رخ دهد. بهعنوان مثال، اگر فردی از پست مدیریتی خود بدون رعایت آییننامه و بدون ارائه دلیلی محکم برکنار شود، طبیعی است که دادگاه به نفع او رأی دهد. ما در هیئت اجرایی سعی میکنیم تا زمانی که ادله کافی نداریم، چنین اقداماتی انجام ندهیم و حتی الآن نیز با مواردی مواجهیم که اصرار بر عزل فردی در دانشکدهای وجود دارد، ولی ما با ارجاع مجدد نامهها سعی داریم مانع شکلگیری پرونده شویم.
مثال دیگر، زمینهای زراعی در پردیس دانشگاه است که سالها پیش دیوارکشی شده، اما دانشگاه برای حدود ۱۲۰ هکتار از آنها سند مالکیت ندارد. زمانی که ارزش زمینها افزایش مییابد، برخی افراد که حتی قبلاً از مالکیت خود بیاطلاع بودند، با استناد به اسناد خود به دادگاه مراجعه میکنند. در چنین مواردی، دفاع دانشگاه بسیار دشوار است. ما ترجیح دادهایم با اکثر آنها مذاکره کنیم و از رقمهای اولیه ۱۰–۱۲ میلیارد تومان، به توافقهای حدود ۵۰۰ میلیون تا ۱ میلیارد تومان برسیم. خوشبختانه بسیاری منطقی برخورد کردند، اما برخی نیز کوتاه نمیآیند. در اینجا وظیفه ما دفاع از حقوق دانشگاه تا حد امکان است.
نتیجهگیری کلی من این است: در دعاوی که حق با دانشگاه نبوده، طبیعتاً بازنده شدهایم، اما در مواردی که حق با ما بوده، قطعاً برنده شدهایم. احساس عمومی که دانشگاه حتی در مواقع حقبهجانب نیز بازنده میشود، درست نیست. واقعیت این است که وقتی طرح موضوع میشود، حتی من به عنوان فرد غیرمتخصص حقوقی میدانم که آیا حق با ماست یا نه، و سعی میکنیم پروندهها را بهگونهای مدیریت کنیم که از تشدید اختلافات جلوگیری شود.
غیر از این موارد، موضوعات دیگری هم داریم. مثلاً دانشجویی میآید از استاد شکایت میکند؛ موضوع معمولاً مربوط به نمره دادن یا توهین کردن است. خب، ما واقعاً در اینگونه موارد حمایت میکنیم؛ چه از کارکنان خودمان، چه از دانشجوها و سایر افراد. طبق آییننامه، وظیفه ما حمایت کردن است؛ یعنی با آنها در دادگاه حاضر میشویم و طرح موضوع میکنیم، البته اگر در حیطه کارهای علمی و پژوهشیشان باشد.
مثلاً همین دیشب، یک نفر برای ما احضاریه فرستاده. نوشته بود: «من یک مدرک تحصیلی در آموزش داشتم، کارمند آموزش شما روی این مدرک چیزی را منگنه کرده که باعث شده مدرک من مخدوش شود.» در احضاریه خواسته بود که با آن کارمند به شدت برخورد شود و تا پانزده روز به ما فرصت داده تا به نوعی خسارت او را جبران کنیم، در غیر این صورت از ما شکایت خواهد کرد. از این نوع شکایتها کم نداریم.
یا مثلاً یک دانشجو داشتیم که از یکی از اعضای هیئت علمی به جرم سرقت علمی شکایت کرده بود. وقتی بررسی میکنیم، میبینیم تمام مدارک و مستندات اشتباه و نادرست است. اما با این حال، باید تمام وقتمان را بگذاریم؛ یعنی به احترام حقوق شهروندی، میرویم پاسگاه، دادگاه، دادسرا و امور قضایی را پیگیری میکنیم. همکاران ما مدام در جریان این موارد هستند.
خوشبختانه تا حالا هیچ رأیی به ضرر ما صادر نشده، مگر اینکه واقعاً حق با طرف مقابل بوده و باید رأی به ضرر ما میخورده. حداقل در یک سال گذشته وضعیت اینطور بوده، اما در سالهای قبل را واقعاً نمیدانم.
آقای دکتر، دفتر طرحهای عمرانی دانشگاه، فارغ از تغییر دولتها و دورههای مدیریتی مختلف، همواره یکی از کانونهای اصلی نقد و مطالبهگری در دانشگاه بوده است؛ بهگونهای که این انتقادها نوعی استمرار تاریخی داشتهاند. از منظر جنابعالی، ریشه این وضعیت را باید بیشتر در عوامل ساختاری جستوجو کرد یا آن را ناشی از شیوههای مدیریتی دانست؟ بهطور مشخص، در شرایط کنونی، مهمترین ضعف یا چالش دفتر طرحهای عمرانی دانشگاه را چه میدانید؟
در علم آمار، وقتی میخواهیم بحث مدلسازی را پیش ببریم، میگوییم یک "انتظار" داریم، یک "مشاهده" داریم. یک "Prediction" داریم، یک "Observation" داریم. فاصله بین این دو هرچه کمتر شود، دقت شما بالاتر است. یعنی مجموعهای از یک واحد، انتظاری دارد. آن مجموعه با تمام تلاشش کاری میتواند انجام دهد که تا حدودی به این انتظارات نزدیک شود و هیچگاه منطبق نمیشود. یعنی هیچگاه مشاهده را روی مدل نمینشانند. اگر بنشینند، من احساس میکنم مثلاً غیرعادی است یا در خلأ این اتفاق ممکن است بیفتد. معمولاً این اتفاقات در محیطهای آزمایشگاهی کاملاً ایزوله رخ میدهد که مشاهدات روی مدل بنشینند، یعنی خطاها به سمت صفر میل کنند. بنابراین، هیچگاه انتظاراتی که از یک واحد دارید، به طور کامل برآورده نمیشود. من میگویم تا ۷۰ درصد هم برآورده نمیشود.
حالا ما در دانشگاه، نقاط فسادخیز یا گلوگاههایی داریم (حالا اسمهای دیگر هم روی آن میگذارند). مثلاً حوزه مالی ما یکی از گلوگاههای ماست. در بخش مالی، قراردادهای ما، تدارکات ما، جزو گلوگاهها و شریانهای اصلی ماست. ما برای همه اینها برنامه داریم. یکی از جاهایمان نیز در واقع بخش عمرانی است.
ببینید، شما هر جایی که با پول سروکار داشته باشد، همیشه مورد انتقاد است. یعنی چه شد؟ چرا اینجوری؟ چرا مثلاً این اتفاق افتاده؟ من در خصوص مدیریت عمرانی فعلی، حداقل میتوانم بگویم واقعیتش در یک سال گذشته، در کلان، به نظر من عملکردشان قابل قبول بوده (نمیگویم عالی بوده). ببینید، تعویض کردن بیش از ۲۰ تا ۲۵ عدد دیگ و چیلر در دانشگاه، با ساختار مدیریتی خودشان که پای کار بودند، کار کمی نیست. یا مثلاً نمونهاش را ما در تابستان گذشته داشتیم؛ در مقطعی که مشکل آب و برق داشتیم و آن دانشجوها برای امتحان در شهریور آمدند. خب، کل کشور مشکل داشت، شهر مشکل آب و برق داشت. ولی دفتر فنی ما با کمترین چالش از این مسیر عبور کرد.
در صورتی که دانشگاه رازی در پیک تابستان، در شرایط کمآبی، جایی که ۷۰ هکتار فضای سبز دارد و نیاز به آب دارد (بالاخره موجود زنده است)، تصور کنید از سه یا چهار حلقه چاه، یکی هم خشک شده. شما میخواهید ۴ تا ۵ هزار دانشجو در خوابگاه، ۱۲ هزار نفر به صورت روزانه، و ۱۰۰۰ نفر کارمند را مدیریت کنید. بعد، قطعی برق در روز، دو ساعت، گاهی ۴ ساعت. دیزلژنراتورهای فرسوده و قدیمی که تا قبل از این، مثلاً ممکن بود ماهی دو ماه یا سه ماه یا سالی یکبار وارد مدار شوند. بعد، محدودیت خرید سوخت، مصرف بالای دیزلها. ببینید، همه اینها دست به دست هم میدهد که اتفاقهای ناخوشایندی بیفتد.
ولی دفتر فنی، من شبها بودم، ساعت ۱۱ یا ۱۲ شب، من با کارشناس دفتر فنی مستقیم تماس داشتم. یعنی ۱۲ شب اینجا بودند. یا مثلاً خودمان آمدیم اینجا و نگذاشتیم در آن مقطع (مشکل حادث شود). شما میگویید عملکرد، من میگویم وقتی که پول زیاد باشد و چالش نباشد، عملکرد قابل سنجش نیست. خیلی راحت میتوانی پول خرج کنی. مثلاً شما اگر دانشگاه رازی، ساختمانهایش همه نو باشند، مثلاً به جای ۱۰ دستگاه سرویس، ۲۰ دستگاه سرویس داشته باشی برای تردد دانشجویی، به جای یک رستوران، سه تا داشته باشی، به جای اینکه ۲۰ هزار تومان بگیرید، ۱۰ هزار تومان از دانشجو بگیرید، فکر میکنید چالش به وجود میآید؟ فکر میکنی کسی ناراحت میشود؟ نه. مدیریتش سخت است؟ خیر. مدیریت کردن زمانی معنی پیدا میکند که شما کمبود داشته باشید و با آن کمبود بتوانی آن نیازهایی را که وجود دارد، تأمین کنی.
من فکر میکنم دفتر فنی در واقع آزمون سختی را در تابستان پشت سر گذاشت و نگذاشت دانشگاه دچار چالش شود. قطعی برقها را کنترل کردند یا کمبود آبها را. ما مثلاً برای اینکه این مشکل پیش نیاید، برای بالاخره ما ۷۰ هکتار فضای سبز داشتیم، نمیتوانستیم نادیده بگیریم. ما فضای سبز را کلاً از مسیر استفاده آب چاه خارج کردیم و با تانکر از بیرون آب خریدیم و این را آبیاری کردیم. حالا بخشی از چاه هم استفاده کردیم، ولی سعی کردیم تا حدودی این معضل را برطرف کنیم.
هرچند دانشگاه حقیقتاً در این زمینه مشکل اساسی دارد، که ما بچههای دفتر فنی دارند کارهای خوبی انجام میدهند. داریم یک مذاکراتی انجام دادیم که بتوانیم یک انشعاب را از منبع معلم در بالای بیمارستان امام رضا (ع) بگیریم. کارهایش انجام شده که انشاءالله بگیریم و به آب شرب دانشگاه اضافه کنیم. بعد با چاههایمان میتوانیم فضای سبز را مدیریت کنیم و مشکل شرب هم تا حدود زیادی برطرف میشود. آبفا از ما یک مبلغ خیلی کلانی برای آن انشعاب خواسته. در حال مذاکره هستیم. کارها تا حدود زیادی پیش رفته. یکی از همکاران ما در گروه آب، به صورت خاص و ویژه پیگیر قضیه است که انشاءالله به محضی که کارهای ابتدایی انجام شود، کارهای عمرانی را انجام میدهیم که در سال آینده دیگر مشکل نداشته باشیم.
مسئلهای که در خصوص دفتر فنی مطرح میشود این است که آیا قرارگیری بخش نظارتی و بخش اجرایی (فنی) در یک مجموعه و کنار یکدیگر، بهرهوری کل را کاهش نمیدهد؟ نقدی که برخی از اساتید هیئت علمی نیز به این ساختار وارد میکنند این است: آیا ساختار کنونی دفتر فنی از منظر شما به عنوان یک استاد آمار، به درستی طراحی شده و کار میکند؟
در هر جامعهای اگر دستگاه نظارتی مستقل از دستگاه اجرایی باشد، موفق عمل خواهد کرد. اگر به کشورهای موفق در حوزه سیستمهای اجرایی نگاه کنید، دقیقاً همین گونه است. سیستم یا دستگاه نظارتی نباید وابسته به دستگاه اجرایی باشد. این اصل را من کاملاً قبول دارم. به عبارت دیگر، به نظر من دفتر مدیریت امور عمرانی دانشگاه ما نباید مجری کار باشد، بلکه باید صرفاً یک دستگاه نظارتی باشد. در گذشته نیز همین نام را داشت؛ اصلاً نامش "دفتر نظارت بر طرحهای عمرانی" بود. یعنی کارش نظارت بود، نه اجرا.
وقتی شما یک کار را به شخصی میسپارید که خودش هم ناظر همان کار است، مسلماً ارزیابی و نظارت او به درستی انجام نمیشود. بنابراین، اگر بخواهیم واقعاً در این زمینه موفق عمل کنیم، باید این دو سیستم را از هم جدا کنیم: نظارت، کار خودش را انجام دهد و امور عمرانی (اجرا)، کار خودش را.
در حقیقت، ما ممکن است در سالهای آینده – شاید در دو سه سال آینده – اصلاً دیگر طرح عمرانی به معنای احداث جدید نداشته باشیم. یعنی کل انرژی و توان ما صرف بحث تعمیرات و تجهیزات خواهد شد. دیگر عمرانی به این صورت که مثلاً دانشکده جدید بسازیم یا ساختمان بزرگی احداث کنیم، قطعاً نخواهیم داشت. شاید نه تنها به ما مجوز ندهند، بلکه شاید خودمان نیز تمایل چندانی نداشته باشیم. دانشگاه رازی به اندازه کافی توسعه فیزیکی پیدا کرده است.
اگر چنین رخدادی در آینده نه چندان دور (مثلاً دو سه سال آینده) محقق شود، اصلاً دفتر مدیریت عمرانی باید عنوانش به همان نام سابق برگردد؛ یعنی به "دفتر نظارت" تبدیل شود. در آن صورت، کارها را به پیمانکاران واگذار میکنیم و این دفتر صرفاً ناظر و ناظر بر کار پیمانکاران خواهد بود.
در حال حاضر داریم کارهایی را برای حرکت به سمت این تفکیک انجام میدهیم، ولی فعلاً به دلیل کمبودهایی که در ساختار نیروی انسانی داریم، رسیدن کامل به این حالت ممکن است مقداری زمانبر باشد. با این حال، سعی میکنیم هم کار نظارتی را – هرچند نمیگویم عالی – ولی در حد قابل قبولی انجام گیرد.
آقای دکتر، در حوزه رفاهیات برخی معتقدند که کیفیت خدمات رفاهی نسبت به حتی دوره قبل هم کاهش پیدا کرده. بحث صرفاً تخصیص و مسائل مالی که قطعاً بیتأثیر نیست، نیست؛ میگویند حتی اقداماتی که انجام میشود شاید مبتنی بر نیاز واقعی نباشد. اگر این نقد را میپذیرید، علت را در چه میبینید؟
ما هر نقدی که بکنند، میپذیریم. بالاخره محدودیتهایی وجود دارد. ما در خصوص بحث رفاهیات، ابتدا باید رفاهیات را دستهبندی و تعریف کنیم. چون گاهی اوقات، برخی رفاهیات را مثلاً پرداختهای مناسبتی و روزهای خاص در نظر میگیرند.
شاید نقدی که به ما شده، ناشی از همان کمبودهای تخصیصی بود که البته ما سعی کردیم خیلی اثرگذار نشود. واقعیت این است که نیت و ذهن ما برای خدمت، بهخصوص در دانشگاه رازی، کاملاً جدی است. مثلاً برای عیدی سال ۱۴۰۴، ابتدا نظرمان بر پرداخت حدود ۱۰ میلیون تومان به هر همکار بود. صریح بگویم، دیدیم امکان تأمین آن وجود ندارد. وقتی پول نباشد و بخواهی مازاد بر آنچه داری هزینه کنی، بالاخره دیوان محاسبات نمیپذیرد. من نمیتوانم مازاد بر موجودی و بودجهام هزینه کنم. نمیتوانم بگویم چون کارکنان در مضیقه هستند، پس این کار را میکنم. آنها فقط میگویند طبق تعریف و ضوابط عمل کنید. بنابراین، برای سال ۱۴۰۴ واقعاً میخواستیم آن رقم را پرداخت کنیم که نشد. حتی با پنج میلیون تومان هم میسر نشد و در نهایت مجبور شدیم مبلغ سه میلیون تومان را بهصورت هدیه به همکاران تقدیم کنیم.
بهطور کلی، رفاهیاتی که به همکاران میدهیم دو بخش دارد:
۱. یک بخش آن مربوط به ایابوذهاب، حق غذا و مواردی از این دست است که مستقیماً در حکم کارکنان آمده و میزان آن را ضوابط بودجه تعیین میکند. ما نمیتوانیم خارج از ضوابط بودجهای عمل کنیم.
۲. بخش دیگر، پرداختهای مناسبتی است. در خود ضوابط بودجه آمده که میتوان در سال برای ۴ یا ۵ مناسبت، پرداختی داشت که مبلغ آن نیز مثلاً یک میلیون تومان مشخص شده است. ما این را برای مناسبتهای مختلف اختصاص دادهایم؛ مثلاً برای عید فطر، روز کارمند، روز هیئت علمی پرداخت کردیم. همچنین کارت هدیه دو میلیون تومانی افق کوروش برای خرید، یک و نیم میلیون تومان برای خرید لوازمالتحریر فرزندان دانشآموز همکاران، و کمکهایی برای قبولی فرزندان در کنکور (مثلاً برای مقطع دکترا سه میلیون، فوقلیسانس دو میلیون و لیسانس یک میلیون تومان - البته رقم دقیقش الان حضور ذهن ندارم). اخیراً نیز برای روز زن، شب یلدا پرداخت داشتیم و بهزودی برای روز مرد نیز پرداختی خواهیم داشت. همه اینها در مجموع، جزو هزینههای بودجه ما محسوب میشود. اگر در بودجه دستمان بسته باشد، نمیتوانیم کاری انجام دهیم و اگر دستمان باز باشد، تا جایی که بتوانیم این کار را میکنیم.
علاوه بر این موارد نقدی، اقدامات دیگری نیز داشتهایم. بهعنوان مثال، یکبار حدود ۹ رأس گاو را در مزرعه دانشگاه ذبح کردیم و با قیمت کیلویی ۳۰۰ هزار تومان در اختیار همکاران قرار دادیم. اخیراً نیز ۴ رأس دیگر را با قیمت ۳۵۰ هزار تومان به همکاران عرضه کردیم. اینها هم بخشی از اقدامات رفاهی در کنار سایر موارد است.
در مورد این نقد که چرا رفاهیات کمتر از قبل بوده، اگر از نظر ریالی مقایسه کنیم - که الان با توجه به تورم، مقایسه ریالی خیلی گویاست - قطعاً بیشتر بوده است. حداقل تا این لحظه نسبت به سال قبل، با وجود تمام محدودیتهایی که حقیقتاً داریم، پرداختهای ما بیشتر بوده است. حساب کنید ۱۳۰ میلیارد تومان عقبافتاده تخصیص داشتیم، با اینحال این پرداختها را انجام دادیم.
من یک اعتقاد شخصی هم دارم و آن این است که من نباید به جای همکارانم تصمیم بگیرم. قرار نیست من تصمیم بگیرم که همکار من چه بپوشد یا چه بخورد. این تصمیم با خودش است. من نباید این اختیار را از او بگیرم که بگویم من برایت لباس میخرم، تو باید این را بپوشی. شاید آن رنگ لباس را دوست نداشته باشد. شاید اصلاً پیراهن نپوشد، یا کت و شلوار دوست نداشته باشد. شاید پسته یا برنج نخورد یا هر چیز دیگر. ما آمدیم گفتیم چرا برای همکارمان تصمیم بگیریم؟ چرا این اختیار را به خودش ندهیم؟ بهتر است آن مبلغی را که قرار است در قالب رفاهیات یا کمک هزینه معیشتی بدهیم، مستقیم به خود همکار بدهیم تا خودش هر طور که صلاح میداند - مثلاً برای قسطش که ممکن است واجبتر باشد - خرج کند. این حق اوست که خودش تصمیم بگیرد.
مطمئن باشید همینطور پیش خواهیم رفت و سعی میکنیم از ظرفیتمان به صورت بهینه استفاده کنیم تا بودجه دانشگاه این اجازه را به ما بدهد. زیرا ما غیر از بودجه تخصیصیافته، درآمد اختصاصی دیگری نداریم و هرگز هم نداشتهایم.
تیم مدیریتی جدید، به ویژه ریاست دانشگاه، شعار اصلی خود را "ارتقای سرمایه انسانی" قرار داده است. به نظر میرسد عملکرد مجموعه اداری و مالی در تحقق این شعار و انتظارات مرتبط با آن، نقش محوری دارد. حتی عملکرد معاونتهای دیگر نیز تا حد زیادی به حوزه مالی بازمیگردد. سوال اینجاست که برای تحقق این شعار در حوزه نیروی انسانی، چه برنامهای دارید و عملکرد خود را چگونه ارزیابی میکنید؟ به خود چه نمرهای میدهید؟
ببینید، با ارزشترین سرمایه هر سازمانی، سرمایه انسانی آن است. از روزی که این مسئولیت را پذیرفتم، یکی از اهداف اصلی من این بود که به سرمایه انسانی موجود در دانشگاه، آنطور که شایسته است، ارج نهاده شود. البته میپذیرم که در برخی حوزهها با کمبودهایی مواجهیم و در برخی مواقع نیز به ناچار محدودیتهایی وجود دارد.
به عنوان مثال، در مورد بازنشستگان عزیز، بلافاصله یک تا دو ماه پس از شروع به کار، کانون بازنشستگان را شخصاً راهاندازی کردم و حتی جلسهای با حضور خودشان ترتیب دادیم. متأسفانه به دلیل مشغله فراوان کاری، نتوانستم پیگیری این موضوع را به صورت مستمر ادامه دهم، هرچند انتظار داشتم عزیزان بازنشسته خود پیشقدم شده و کار را با همراهی ما پیش ببرند. اگر آنها نیز پای کار میایستادند، شاید تعامل و گفتوگو با همکاران فعلی بسیار راحتتر صورت میگرفت. برنامه ما این است که خود ایشان نیز به صورت فعال درگیر کار شوند. در هر حال، موضوع بازنشستگان یکی از ابعاد مهم سرمایه انسانی است و ما بسیار تلاش کردیم که امکانات و تسهیلات رفاهی که به کارکنان فعلی ارائه میشود، تا حد امکان به بازنشستگان نیز تعمیم داده شود. متأسفانه محدودیت منابع مالی گاه اجازه این کار را به طور کامل نمیدهد، اما اگر انشاالله توانستیم، حتماً در این زمینه بیشتر اقدام خواهیم کرد.
در حوزه کلی سرمایه نیروی انسانی، یکی از تلاشهای اصلی ما، حفظ حرمت و کرامت همکاران است. تمام سعیمان بر این است که حرمت آنها رعایت شود. در مواقعی که ممکن است در امور مالی دستمان کاملاً باز نیست و نمیتوانیم کمک شایانی بکنیم، حداقل این اصل اساسی را رعایت میکنیم.
مصداقهای عینی این رویکرد را میتوان در اقدامات انجامشده مشاهده کرد. به عنوان نمونه، در مورد پروندههای ارتقاء، حدود ۱۵۰ پرونده مسکوت مانده بود. باور کنید در طول سه تا چهار هفته و با برگزاری جلسات متعدد و پیاپی، توانستیم این پروندهها را رسیدگی کرده و فرآیند ارتقاء را به انجام برسانیم تا پروندهای روی زمین نماند و نارضایتی ایجاد نشود. یا در مورد گرنت پژوهشی، باید اعتراف کنم که در ابتدا واقعاً اعتبار مشخصی برای این امر در نظر گرفته نشده بود. اما با توجه به اهمیت موضوع، به هر طریق ممکن، حتی در برخی موارد با پیگیریهای قاطع اداری، موفق شدیم اعتبار لازم را تأمین کنیم. چرا که دانشگاه یکی از شاخصهای اصلیاش پژوهش است. اگر نتوانیم حقالسهم پژوهشی اعضای هیئت علمی را پرداخت کنیم و پژوهشگر برای انجام کار پژوهشیاش نیازمند هزینه باشد، به طور طبیعی از کیفیت و کمیت پژوهش کاسته شده و در نهایت اعتبار، رتبه و حتی بودجه دانشگاه کاهش خواهد یافت. بنابراین، ما مجبوریم به هر طریق ممکن، اعتبارات لازم را پیدا و تخصیص دهیم.
برای درک حجم این تلاشها، اجازه دهید چند رقم اشاره کنم: ما در ماه حدود یک میلیارد و دویست تا سیصد میلیون تومان هزینه اضافهکار داریم که در سال به حدود ۱۳ میلیارد تومان میرسد. همچنین سالانه حدود ۱۰ تا ۱۲ میلیارد تومان حقالتدریس و حدود ۲۰ میلیارد تومان نیز گرنت پژوهشی پرداخت میکنیم. اگر این تعهدات محقق نشود، به تدریج سرمایه انسانی و اجتماعی خود را از دست خواهیم داد. در همین راستا، برای تأمین بخشی از هزینههای گرنت و حقالتدریس، موفق شدیم دوازده و نیم میلیارد تومان خارج از بودجه مصوب، از سازمان برنامه و بودجه جذب کنیم. این مبلغ دقیقاً خارج از هزار میلیارد تومان بودجه اصلی بوده است.
در مجموع، باید تأکید کنم که ما به آن شعار اصلی (ارتقای سرمایه انسانی) کاملاً پایبند هستیم و تمام تلاشمان در راستای محقق کردن آن است. امیدوارم همکاران گرامی، کاستیهای احتمالی را بیشتر به حساب محدودیتهای مالی بگذارند تا به حساب نبود اراده یا برنامهریزی برای پیشبرد اهداف انسانی مجموعه.
در فضای غیررسمی دانشگاه گاهی بحث میشود که ثبات مدیران در حوزه اداری و مالی میتواند به پایداری عملکرد این بخش کمک کند. از نظر شما، آیا به گردش نخبگان در این حوزه اعتقاد دارید یا ثبات طولانیمدت مدیران را سودمندتر میدانید؟
بهصورت شخصی، من اعتقادی به ثبات مدیریتی بلندمدت ندارم. در واقع، در هیچ جای دنیا چنین رویهای وجود ندارد که فردی بتواند برای ۱۸ یا ۲۰ سال در یک جایگاه مدیریتی باقی بماند؛ این موضوع بیشتر مخصوص ایران است. نگاهی بیندازید به قانونگذار، مثلاً هنگام تعیین سمت ریاست جمهوری، مدت دوره را چهار سال در نظر گرفته است، نه پانزده سال. همینطور در سطح مدیران میانی یا عالی، معمولاً دورهای دو ساله تعریف میشود که در صورت نیاز، قابل تمدید برای دو سال دیگر است.
این موضوع معنا و فلسفه دارد. وقتی شما با تخصص خود وارد یک جایگاه مدیریتی میشوید، در ابتدای امر با انرژی کامل، ذهنی باز و انگیزه بالا کار را پیش میبرید. اما به مرور زمان، فرد به روزمرگی دچار میشود و پویایی اولیه از بین میرود. به همین دلیل، من معتقدم که تغییر مدیریتی ضرورتی دائمی است؛ نه لزوماً هر سال یکبار، اما شاید هر چهار سال یکبار یا در بازههای مشخص. این جابهجایی باعث میشود خودِ فرد نیز تجربههای تازهای کسب کند و در مسیر رشد حرفهای قرار گیرد.
در دانشگاه ما، نمونههایی وجود دارد که برخی کارمندان از ابتدای خدمت تا امروز در یک جای مشخص ماندهاند ــ باور کنید حدود ۸۰ درصد کارکنان دانشگاه آنها را حتی نمیشناسند. علت این موضوع، نبود گردش در نیروهاست. اگر کارکنان و مدیران در بخشهای مختلف جابهجا شوند، سیستم اداری دانشگاه پویاتر و زندهتر میشود.
به نظر من هیچ ایرادی ندارد که، برای مثال، یک کارشناس آموزش در دانشکده ادبیات و علوم انسانی دو سال فعالیت کند، سپس به دانشکده علوم برود، بعد از آن به دانشکده کشاورزی منتقل شود و پس از مدتی در دانشکده فنی کار کند. این گردش نیروها نهتنها ایرادی ندارد، بلکه باعث رشد و بالندگی سازمان میشود.
متأسفانه برخی مدیران هنگام تصمیمگیری برای جابهجایی کارکنان دستشان میلرزد؛ گویی اگر فردی از واحدی برود، سیستم دچار مشکل خواهد شد. در حالیکه چنین نیست. کسی که در علوم کار کرده، میتواند در فنی یا کشاورزی هم موفق باشد. نباید گروهی محدود همواره در ستاد مرکزی بمانند یا در کنار جریان قدرت حرکت کنند. این ثبات طولانی برای هیچکس مفید نیست. مثلاً چرا نباید از دانشکده دامپزشکی یک نفر برای مدتی به سازمان مرکزی دانشگاه بیاید و بعد از دو یا سه سال دوباره جای خود را تغییر دهد؟
هدف ما همین است: هرگاه فردی جابهجا میشود، بلافاصله شخص دیگری از دانشکدهها جایگزینش گردد، و همچنین نیروهایی را از ستاد به دانشکدهها بفرستیم. این جریان رفتوآمد، باعث پویایی، رشد ارتباطات انسانی و افزایش مهارتهای کاری میشود. در واقع، این فرایند گردش نیروها زندگیبخش است؛ شما با افراد بیشتری ارتباط برقرار میکنید، تواناییهای جدید یاد میگیرید، روابط اجتماعی گستردهتری پیدا میکنید و در نهایت کیفیت کار بالا میرود. این سیاست در حوزه اداری و مالی نیز در حال اجراست و به زودی تغییرات مهمی در این زمینه خواهیم داشت.
حضرتعالی دوست دارید نام شما در دانشگاه رازی با کدام عنوان یا تغییر پیوند بخورد؟ یعنی اگر سالها بعد نام شما در دانشگاه شنیده شود، چه تعهد یا مانیفست فکری را در حوزه اداری و مالی نمایان میسازد؟
تمام تلاش من در مجموعه اداری و مالی دانشگاه، بر دو محور اصلی استوار بوده است؛ دو موضوعی که بهنظر من بنیان واقعی این حوزه را شکل میدهند: یکی انضباط مالی و دیگری انضباط اداری. هدف و تعهد من این است که این دو مقوله به شکل جدی در دانشگاه تحقق یابند. اگر انضباط اداری برقرار شود، همانطور که پیشتر عرض کردم، افراد باید بر اساس شایستگیهای واقعی خود صاحب پست و مسئولیت شوند. نباید پستها صرفاً در اختیار گروه خاصی قرار گیرد، بلکه هر فرد توانمندی باید فرصت و امکان تصدی مسئولیت را داشته باشد.
متأسفانه در حال حاضر بسیاری از همکاران ما سالها در جایگاه کارشناسی باقی ماندهاند، در حالیکه لیاقت و توان مدیریت را دارند. دلیل آن به کندی فرآیند چرخش نیروها و گاهی نبود این چرخش در سیستم بازمیگردد. ما در تلاشیم تا این چرخش را فعالتر و سریعتر کنیم تا همکاران بتوانند با تکیه بر شایستگیهای خود به مراتب بالاتری ارتقا پیدا کنند.
بههرحال نباید چنین باشد که یک فرد تا پایان دوران خدمتش فقط مدیر یا فقط کارشناس باقی بماند. ما بهدنبال ایجاد تعادل و پویایی هستیم، گرچه انجام چنین تغییری زمانبر است، چون در واقع در پی اصلاح یک رویه جاافتاده هستیم. اگر این تغییرات بهصورت ضربتی و بدون تدبیر انجام شود، ممکن است نظام موجود دچار فروپاشی شود؛ بنابراین باید گامبهگام و حسابشده پیش برویم.
در همین راستا، در حال ایجاد بانک اطلاعات مدیران هستیم تا افراد بر پایه تخصص، تجربه و توانایی مورد ارزیابی قرار گیرند. بسیاری از مدیران فعلی برای پیشنهاد افراد شایسته همکاری میکنند و معرفیهایی صورت میگیرد. البته در مواردی هم پیشنهادها را نپذیرفتهایم، زیرا معتقدیم هر فردی باید توانایی خود را در عمل ثابت کند. اگر کسی تجربه لازم را ندارد، فرد دیگری معرفی میشود که توانمندتر است؛ حتی اگر در حال حاضر در مقام کارشناس باشد.
در مجموع، خوشبختانه رویهای مناسب در حال شکلگیری است و قصد داریم آن را ادامه دهیم. تصمیم گرفتهایم پیش از انتصاب هر فرد به پست مدیریتی، مصاحبهای تخصصی و ارزیابی اولیه انجام دهیم تا از میزان توانایی، دیدگاه و ایدههای او برای ارتقای فرآیندها مطمئن شویم. این رویکرد به ما کمک میکند تا انتخابها مبتنی بر شایستگی واقعی و نه صرفاً بر اساس سابقه ظاهری صورت گیرد.
در پایان اگر نکتهای مانده، بفرمایید.
از شما بسیار سپاسگزارم که این ایده خوب در ذهنتان شکل گرفت و چنین گفتوگویی انجام شد تا این صحبتها به اطلاع مخاطبان برسد. واقعیت این است که در بسیاری از مواقع، جریان گردش اطلاعات آنقدر کُند است و از فیلترهای مختلف عبور میکند که افراد واقعاً از اتفاقاتی که قرار است رخ دهد یا در حال وقوع است، بهدرستی مطلع نمیشوند.
من حقیقتاً به گردش شفاف اطلاعات اعتقاد دارم؛ معتقدم باید همهچیز با صراحت و وضوح منتقل شود. هر آنچه که در این گفتوگو مطرح شد، بدون هیچ ملاحظهای بیان گردید، چرا که هدف اصلی، روشنگری و اطلاعرسانی درست است، نه چیز دیگر.
در ادامه، اگر اجازه دهید، فقط یک نکته درباره مسکن ملی و فعالیتهای ستاد رفاهی دانشگاه عرض کنم. خوشبختانه یکی از کارهای بسیار خوبی که ستاد رفاهی دانشگاه در حال پیگیری آن است، بهروزرسانی و توسعه امکانات رفاهی کارکنان است. مثلاً تعداد مهمانسراهای دانشگاه افزایش یافته و شرایط آنها ارتقاء یافته تا بتوان ارتباط بهتری با سایر همکاران و نهادها برقرار کرد.
در زمینه طرح جهش ملی مسکن نیز قبلاً یک مشکلاتی وجود داشت که موجب میشد زمینهای مربوط، مشمول دانشگاه نشوند؛ اما خوشبختانه این مسئله برطرف شده است و اکنون مراحل قانونی و اجرایی آن در حال انجام است تا اسناد زمینها دریافت و واگذاری آن به کارکنان دانشگاه صورت گیرد. نکته مهم اینجاست که ما این طرح را برای تمام کارکنان دانشگاه رازی در نظر گرفتهایم؛ یعنی برای تمام ۱۴۱۰ نفر همکار، بدون توجه به نوع استخدامشان. مکاتبات لازم انجام شده و همه تلاش ما بر این است که در آن منطقه، یک شهرک با نام "شهرک دانشگاه رازی" ایجاد کنیم؛ شهری دانشگاهی که بتواند به عنوان پایلوت و برند ملی در ایران مطرح شود. با این دیدگاه، امیدواریم این اقدام نهتنها مشکل مسکن کارکنان را حل کند، بلکه بهعنوان نمونهای موفق از همافزایی دانشگاه و دولت در خدمترسانی مؤثر به نیروی انسانی دانشگاهی شناخته شود.